07.07 星期五
排列优先级是产品负责人（PO）的职责，如果处于高优先级的需求项过多，让PO进一步澄清高优先级中的哪些最优先，且根据产品路线图和发布计划确定优先级
产品与市场上采用的新技术不兼容，是一个严重问题，应立即采取措施，评估影响，然后看产品路线需不需要调整来满足市场情况
敏捷项目中验收不通过的问题，如何避免？没有满足法定的质量标准，应首先定义符合法规要求的DOD
团队缺乏内驱力，可以通过激励或团队建设来提升
团队成员冲突问题，要面对，当面解决最好
敏捷项目的范围是开放的，不需要一开始就严格定义
敏捷项目，新法规导致产品变化，不需要走变更流程来修改范围，只需要产品负责人将变化更新到待办事项列表中即可
如何进行内部知识转移？召开共享知识会议或创建共享知识库都可以
敏捷项目有一个专业的估算技术：计划扑克牌，让团队成员一起参与，得出可靠的估算
项目带来的好处如何向干系人传达？项目效益管理计划
07.09 星期日
十大知识领域的关系概要：先是范围管理，到进度管理、成本管理、质量管理，再到资源管理（对内）和采购管理（对外），再到沟通管理，整个在一起就叫整合管理
在项目中，如果项目目标与既定的组织战略存在冲突，项目经理有责任尽早记录并确认冲突
项目的成功标准：达到或超过客户或权益方的认可
事业环境因素是项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件
服务型领导：处处为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导
变更控制委员会（CCB）组成：项目发起人、项目经理、客户、其他主要相关方
实施整体变更控制的顺序：1.提交变更请求；2.分析影响；3.提交CCB审批；4.记录并通知相关方
罗伯特议事规则：会前筹备（会议论证、会议目的、会议议程、会议场所），会间管理（时间控制、主题控制、秩序控制、总结成果），会后收尾（会议纪要、会议传达、文件存档）
项目范围的衡量依据——项目管理计划
产品范围的衡量依据——产品需求
需求跟踪矩阵（RTM）：把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格；确保每项需求在项目结束时都能交付；为产品范围变更提供了框架
创建WBS，按照项目生命周期分解WBS
范围基准=项目范围说明书+WBS+相应的WBS词典
所有的变更请求，都要通过实施整体变更控制过程进行处理
如遇范围蔓延，必须补变更流程
创建WBS后，下一步就是把它变成一个个活动
员工激励：灵活运用拖延症和帕金森定律
资源平衡的情况：1.特定时间可用；2.资源数量有限；3.资源被过度分配
资源平滑：不能延期
进度压缩的方法：
赶工：增加资源，特点是高成本
快速跟进：资源不变，特点是高风险
项目进度计划：
高层汇报用里程碑；
团队汇报用甘特图；
项目经理的核心技能：识别干系人、收集需求
做预算的目的是要把花的钱和时间明确挂钩，便于高层决策，让现金流刚好够用，不能断，也不能浪费
成本基准不包括任何管理储备
项目钱不够了项目经理一般可动用应急储备
质量管理更重要的是价值观/理念问题，而不是技术问题。对质量的衡量许多时候因人而异
质量与等级是两个概念
“确保”、“防止”、“避免”，要么选质量管理计划，要么选管理质量
成本效益分析——达到质量要求的主要效益包括：减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度、提升赢利能力。对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期收益。
所有的管理方法应该是去解决问题，而不是形式上的，PMP考题尽量不选专家，企业内部解决自己的问题
管理质量：过程分析、根本原因分析（针对引起偏差、缺陷或风险的……）
因果图/鱼骨图：针对问题找原因
直方图：项目中没有那么多时间和精力去解决所有问题，解决主要问题
任何你所鼓励的行为，都会受到强化
一旦发现成员的能力与职责不匹配，优先安排培训
团队章程的目的是达成共识
团队内的任何问题都可以找资源管理计划
涉及资源问题（比如来不了），都可以找职能经理协调/谈判
在虚拟团队的环境中，沟通规划变得日益重要
团队建设：对于虚拟团队，更要加强团队建设活动
马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现。（每个人都有这几个层次的需求）
激励因素：最差的是没有满意；保健因素：最好的是没有不满意
冲突管理的解决步骤：
1.首先由项目团队成员负责解决
2.冲突升级，项目经理提供协助，私下处理
3.如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，如采取惩戒措施
情商：情绪管理+人际沟通（正确认知）
PMP中的沟通指的是信息的传递
反馈是沟通的质量的保证
沟通问题先检查沟通计划
项目的瓶颈往往在沟通，沟通的障碍会造成项目成功的障碍
PREP模型：沟通模式
07.10 星期一
收入和努力没有必然的联系，不要盲目努力，收入和解决问题的能力有关，要持续创造价值
如果不能衡量，就无法管理
遇到有用的文字，先背，不背怎么去理解呢？
进度相关的问题：
先判断时间不够还是资源不够；
时间不够可以选择：进度压缩、赶工、快速跟进
首选赶工，PMI认为赶工更合理
大多不上升到变更的高度，除非进度基准发生变化，此时必须走变更流程
07.13 星期四
当客户或发起人对项目质量担心、不放心时，制定或出示质量管理计划
检查可交付成果、部件；修复科交付成果、部件的缺陷；这两个选控制质量
质量变更，都按范围变更来处理
控制质量和质量保证的区别：
质量控制=检查+修复
质量保证=预防+审计
如果出现了可交付成果，无论是检查还是修复都属于质量控制，但如果批量可交付成果有缺陷，就上升到质量保证的高度
有问题要面对，包括冲突、矛盾、负面情绪，不管是团队成员问题还是干系人问题，要与当事人会面开会了解原因，不能选“分别开会”“所有成员一起开会”
需要和职能经理谈判/协商的情景
获取资源和资源不足时
资源超负荷影响项目进度
职能经理抽调项目成员
资源之间意见分歧或冲突
资源使用的顺序
原来的资源（尽量不换，能力不够培训；想辞职则挽留）
找职能经理协商公司内部资源
聘请外部资源
团队成员之间分摊多出来的工作
注意：不选加班
团队成员离职或请假
首选：更新资源日历、更新项目资源管理计划
也可视为风险识别，选：更新风险登记册、分析影响、制定应对措施
按照风险发生：更新问题日志、查看风险登记册应对措施、实施应对措施
当成风险处理的居多
团队章程可以指导：
解决冲突、预防冲突
召开会议
制定决策
当地传统介入导致项目进度延误，如何避免？项目经理应创建资源日历
防止团队成员工作重叠的选项
责任分配矩阵
每日站会
需要培训团队成员的三个情景：
能力不够
不懂公司的规矩
有错误概念
沟通管理的本质就是项目经理收集和发布项目绩效信息、绩效数据，以满足相关方的信息需求
需要达成一致意见的沟通，要使用交互式沟通：
批准项目章程
批准项目管理计划
批准变更签订合同
分配任务
解决冲突
解决需求意见不一致
07.15 星期六
之前是别的问题再次发生，或者没有使用问题日志，或者没有记录经验教训，或者一开始就没有解决，那么需要在问题出现后制定一份行动计划，以确保问题不再发生
商业论证是一项经济可行性研究，用于了解项目的业务需求，并确定投资是否值得
如果是个高风险的项目，并且结果是未知的，那么需要先进新可行性研究，将其作为一个单独的项目
在弱矩阵组织中，项目协调员的权力较小
标准分数与权重相乘，再相加，总分最高者在项目组合中最有可能被推进
在确定干系人的过程中，企业环境因素包括：公司文化、组织结构、政府或行业标准、全球趋势、资源和设施的地理位置等
组织过程资产：经验教训和历史资料库、现有政策程序和指导方针、过去类似项目的干系人登记册