读了以下的内容，对于以下的篇章有了自己理解与感悟。
第四篇：培育高生产力团队
这一篇主要介绍了团队合作的重要性，以及如何提高团队的生产力。在我们大多数珍视的工作记忆中，让人印象最深刻的是团队的交互作用。挑战是使我们走到一起的工具，在最出色的的工作小组里，人们最开心，并且最大限度地完成工作，这时团队交互作用就是一切。它们是人们忍受挑战，将他们的所有精力投入到工作中，克服巨大障碍的原因。胶冻团队是一群紧密结合在一起的人，其整体大于部分的总和。同样重要的是，人们从工作中得到的快乐比你所期望的工作内在本身的本质所给予的要多。在一些情况下，面对其他人可能认为无趣的任务时，冻胶团队也会觉得是一种不平凡的经历。因此，作为经理，要努力使员工形成一个冻胶团队。一个团队的目的不是达到目标而是向目标看齐。如果团队正在实现其目标，团队成员会更有效率，因为他们更有方向。 一些标志标明冻胶团队已经出现：在项目过程中和在任务确定好了的过程中人员的低流动率，团队成员在工作完成之前不去任何地方。在冻胶之前最重要的事情（例如钱、阶层、晋升的位置），在冻胶之后就不怎么重要或根本不重要了。人们不可能因为一丁点想法离开他们的团队，例如更多的一点薪水。时间的分割对团队的形成不利，对工作效率也不利。没有人可以成为多个胶冻团队的成员，胶冻团队的紧密人际互动的排他的。太多分割的团队不会胶冻。因此，作为团队管理人员，我们有必要尽量减少这种方案。最好的成功是没有明显管理的成功，在这样的成功中，团队工作起来如同一个亲切的同事集体。最好的老板是能一遍又一遍地管理这个集体，而又不让团队成员知道他们已经“被管理了”。在最好的公司里，每个员工都被认为有一些特殊领域的专业知识，并且被公认为那个领域的自然权威，在这样的思想开放式管理氛围中，更可能产生胶冻团队。
第五篇：在这里工作应该很开心
这一篇强调了工作开心的重要性，并给出了一些建议如何让员工感觉到在这工作开心。在我们的观念里认为工作是费力的，如果你乐意做某事，那就不是真正的工作。事实上，工作应该是一种乐趣。对于任何一个特定的项目，不要实验多于一种以上的开发技术。虽说总是在谈论标准的重要性，但是经理们在前导项目中总特别容易抛弃所有的标准，这确实令人感到奇怪。这种行为往往让员工失去工作的乐趣，太多的技术让员工无以适从，谈何乐趣。在我们的工作当中，当把某件事当作一个任务来做并且还有很多的条条框框来约束我们时，会感觉到很没意思，但当我们做的事情是我们所喜欢的时候，我们工作起来会觉得很开心。所以公司管理者应该让他的员工在没有那么多约束的条件下工作，比如经常开一些不正式的会议，头脑风暴的精心安排的交互式会议，尤其以创新的洞察力为目标。最好的经理的标志是具备这样的能力：能够挑出少数能把前瞻性和成熟恰当混合在一起的关键人才，并使之不受约束。这样的一个经理知道他真的不能给这些自然的自由电子下指示。他们已经进不到了这样的程度：在公司的最好利益方面，他们自己的指示比任何自上而下的指示更正确。
总结感想：
以上五个方面就是我对《人件》书的基本理解，书中的一些例子可谓经典独到，书中的人本管理思想着实让人敬服。在新世纪，科技、知识只是一种工具手段，人才，才是真正的原动力。没有人，什么也干不成。可以说，对一个项目的管理，就是对一个团队的管理。