美的集团是中国制造业数字化转型的标杆企业。 作为一家优秀的民营企业，美的流淌着创新的血液。在过去的十年里，美的集团在数字化转型领域投入了 170 多亿元，营业收入增长了 150% 以上，净利润增长了 333% ，总资产增长了 319% 。通过数字化转型，美的集团实现由大到强的转变，在洗衣机领域击败海尔，在空调领域击败格力，成为家电领域的老大，也成为无数制造业学习的榜样。 美的集团已经进入了数字化转型的深水区，正在朝着一家全球化的、领先的科技集团奋力迈进。 本文尝试勾勒出美的集团数字化转型的轮廓，为大家提供借鉴。
2012年美的面临的问题、战略选择和数字化转型历程
1. 美的面临的内外部问题
成立于 1968 年的美的前身，在 1980 年进入家电领域，到 2012 当时已经是国内家电三巨头之一，营业收入达到 1025 亿元，但利润仅有 32.5 亿元，净利润率不足 4% ，毛利率连年下滑，显示经营效率低下。背后的原因包括国内人口红利消失、劳动力成本上升，供应链链条长、响应慢，资金周转效率低下， 18 各事业部各自为政、能力重复建设严重，美的集团可谓“大而不强”。
同时，外部环境也在发生变化，一方面，门口的野蛮人已经出现，互联网电商将流量从线下门店抢走。另一方面，消费升级，产品数字化、智能化趋势已经出现，传统家电产品难以满足消费者需求。
这些问题都是刚刚上任的美的集团第二任董事长方洪波必须面对和解决的，可谓内忧外患，形势严峻。如何解决呢？方洪波带领美的集团开始了数字化转型的征程。
2. 三大战略主轴
2011 年，美的提出了“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴。这三个战略主轴是美的集团面对前述问题给出的答案。产品领先是打造技术更加先进、品牌价值更高的产品。效率驱动是改变以前重要素投入、轻管理效率的问题，提升企业经营效率。全球经营是要改变以国内市场为主的情况，大力向海外市场拓展，在全球产业链中力争上游，实现从 OEM 向 ODM 、 OBM 的转型升级。
为配合战略实施，美的进行了组织结构的调整，将 18 个事业部整合为 9 个，组织更加精简；同时将 5 个管理层级调整为 4 级，更加的扁平化。
3. 美的集团数字化转型历程
要实现三大战略主轴，美的集团必须改变过去的经营管理方式，数字化转型升级成为必然的选择。回首过去十年，如下图所示，美的集团数字化转型可以分为四个阶段。
美的集团数字化转型历程
美的集团数字化转型历程
数字化 1.0 阶段 ，主要是通过 632 工程和 + 互联网改造，建立全集团统一的一套信息系统，并引入大数据、移动、智能制造等技术，实现产品和管理数字化。
数字化 2.0 时代 ，是在 T+3 客户订单制基础上，运用数字化手段实现 C2M 模式，以客户定制驱动制造和供应链的数字化变革，实现柔性制造。
数字化 3.0 时代 ，引入工业互联网，实现设备 IoT 化和设备互联，将数字化触角延伸到硬件，建立“软件、硬件和制造业经验”三位一体的工业互联网平台。
数字化 4.0 时代 ，美的集团提出“全面数字化、全面智能化”的数智驱动战略，以数智驱动作为美的集团核心驱动引擎。
一、数字化转型1.0阶段：2012-2015年，632工程+互联网
1. 632工程
2012 年，美的开始实施 632 工程， 632 工程的本质是软件驱动的业务、 IT 一致性变革，目标是实现“一个美的、一个体系、一个标准”，实现管理制度、流程、工具、经营数据、管理语言、 IT 系统的一致，建立美的全集团统一的经营管理体系。
632 工程具体是要建设 PLM 、 APS 、 SRM 、 ERP 、 MES 、 CRM 等 6 个业务系统， BI 、 FMS 、 HRMS 等 3 个管理系统，以及 MIP 统一门户平台、 MDP 集成平台等 2 个平台，以这一套系统来支撑美的集团前中后台统一，所以简称 632 工程。
为保证 632 工程顺利实施，美的成立了三个小组：业务小组、流程小组和 IT 小组。业务小组负责业务标准、管理制度和数据标准建设，流程小组负责流程再造和流程标准化， IT 小组负责信息系统建设。这也 与企业架构从业务到 IT 打通并保持一致的思路相符合。
在数字化转型中， IT 部门不再是过去辅助业务部门的角色，而是被定位为承担创新引领的角色。数字化人才也得到了高度重视，美的大量引进培养 IT 人才，建立了一支能打硬仗的 IT 队伍。
632 工程整合了所有信息系统，建设了数字化的基础设施，实现了书同文、车同轨，为美的集团进一步转型奠定了基础。
2. +互联网
2015 年美的提出了“双智”战略，即智能家居和智能制造。
智能家居方面，主要是利用图像识别、语音识别、人脸识别等人工智能技术和移动互联技术与家电产品融合，实现人、手机与设备的连接，为消费者提供更好的使用体验。
同时，美的通过智能制造、大数据、移动化等数字化手段驱动企业效率提升。建立智能制造工厂，对生产设备实现自动化、标准化、数字化升级。建立了大数据平台，将研发、生产、销售、采购等各环节数据汇集，实现全链路数据贯通。将所有系统移动化，员工、合作伙伴等可以通过 App 等访问系统。
二、数字化转型2.0阶段：2016-2017年，建立C2M模式，重构制造过程和供应链，实现柔性制造
1. T+3模式的滥觞
美的对供应链的改造可以追溯到 2002 年，因气温变化带来的空调销量剧烈变化，导致空调的生产制造和供应链剧烈波动。当时方洪波兼任美的家用空调事业部总经理，他注意到这一现象，力主开发一套软件打通营销系统和生产系统，并与经销商的进存销系统对接，收集各类终端销售数据，对未来 15-30 天的销售量和销售结构进行分析预测，并以此安排备料和生产排程。这一项工作做了十年，起到了良好效果，培养了一批数字化人才，也成为了美的 T+3 模式的滥觞。
2. 打造 T+3以销定产新模式
制造业原先都是以产定销的模式，生产多少就销售多少，“ T+3 客户订单制”模式则是以客户为中心、根据用户订单来驱动和决定生产制造和供应链的以销定产模式，快速满足客户需求。 T+3 模式将接收用户订单、原料备货、工厂生产、物流发运四个周期 (T) ，拉通用户订单、生产计划、生产排程，实现产供销联动，减少销售环节，优化制造流程，升级制造设备和工艺，进一步压缩供货周期。
T+3 客户订单制模式
2013-2015 年， T+3 模式首先在洗衣机事业部进行应用。 T+3 模式 把原来 28 天的周期高效压缩到 7 天，全价值链效率大大提升 ，同时库存面积从 180 万平米逐步下降到 10 万平米， 库存成本大大降低，生产周转效率也得到了极大提升。
3. C2M模式重塑制造和供应链
2016-2017 年 T+3 模式又在美的空调应用，并以此为基础进一步用数字化的方式实现了整个 C2M 模式，即以客户定制来拉动整个研发、生产、销售价值链的变革。为了适应客户定制、单台起订的柔性需求，首先要实现平台化、模块化，即产品要基于标准化部件来快速构造，大量减少 SKU 数量，同时要支持多批次、小批量的柔性制造，并与上游供应商紧密集成、灵活协作。基于大数据、云计算、人工智能、 5G 等技术，研发智能业务模型，嵌入到业务系统中，通过数据的收集、分析、利用，将资源智能化配置到合适的时间和地点，实现业务数据化、数据业务化的闭环。 C2M 模式落地之后，空调的内销交付周期从原先的 20 多天缩短到最快 3 天完成。
4. 数字化成果初步显现
2017 年，首次登上《财富》世界 500 强排行榜，列 481 位，是当年唯一一家上榜的中国家电企业，树立了家电行业霸主地位。 2017 年，美的集团实现营业收入 2419 亿元，净利润 173 亿元， 2017 年末美的市值达到 3630 亿元。
也是在同一年，美的集团展望未来，制定了新的战略，致力打造 “ 全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统、智能供应链（物流）的科技集团 ” ，将自身定位从家电集团调整为科技集团，并聚焦四大业务板块。
三、数字化转型3.0阶段：2018-2020，工业互联网，软硬件一体化
数字化 3.0 阶段，主要是引入工业互联网，通过设备的 IoT 化实现工业生产设备的互联互通，实现数字化从软件到硬件的延伸和覆盖，拉通从消费端到生产端的业务价值链。
2018 年，美的空调南沙智慧工厂率先开始工业互联网建设，通过智能网关技术连接了 41 类 189 台设备，完成了生产主要设备及要素数字化改造，实现生产系统万物互联，形成了工业互联网的硬件能力。这一能力加上美的前期形成的软件能力和 40 多年的制造业经验，美的集团形成了“软件、硬件、制造业”三位一体的工业互联网平台。
美的集团建设工业互联网，南沙智慧工厂劳动效率提高了 28% ，单位成本降低了 14% ，订单交付期缩短了 56% 。到 2020 年，经过三年的磨合改造，南沙智慧工厂被工信部列入工业互联网国家级试点单位，并被世界经济论坛授予“灯塔工厂”称号。
也是从 2018 年开始，美的集团成立了美云智数公司，开始对外输出数字化转型成果，核心产品就是 M.IoT 美的工业互联网 1.0 ——“制造业知识、软件、硬件”三位一体的制造业数字化转型解决方案。
四、数字化转型4.0阶段：2021年至今，全面数字化，全面智能化，打造第二曲线
1. 升级四大战略主轴
为了全面应对数字经济时代的挑战， 2020 年末，美的集团将三大战略主轴升级为四大战略主轴—— “科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破 ” ，并将四大业务板块调整为五大业务板块——“智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部和数字化创新业务”。
从美的战略调整来看，“用户直达”意味着美的全面从“以产品为中心”向“以用户为中心”的经营思路转变，与用户的连接互动将使得美的更加能够贴近用户需求并随需应变。“科技领先”取代产品领先，包括美的集团科技集团的定位，都表明美的要以科技为核心竞争力，更加注重建立科技的护城河，提高科技价值，比如美的集团开辟了芯片生产等新的业务线，为家电行业和汽车行业提供零部件。“数智驱动”取代效率驱动，则应和了数字化转型进入深水区的要求，要实现“全面数字化，全面智能化”，让数字化、智能化成为美的集团的增长引擎。“全球突破“取代全球经营，则意味着美的在形成全球布局之后，要进一步从挑战者向领导者转变。
2. 美的集团再出发
2021 年，美的集团市值突破 7000 亿元，营业收入 3412 亿元，净利润 285 亿元，并连续六年进入世界财富 500 强，入选福布斯中国 2021 年度中国十大工业数字化转型企业，四家工厂获得世界经济论坛 “ 灯塔工厂 ” 荣誉。经过 10 年的数字化转型，美的集团已经实现了脱胎换骨的变化。
此时，美的集团站在了新的起点上，重新出发。美的集团从满足“家庭消费市场”和“工业商用市场”需求出发，纵向从家电产业深入到工业机器人、芯片制造等领域，横向从家居家电进入食品、出行等领域，打造美的集团的第二曲线。
正如美的在 2021 年年报中说的： 生于变革，死于平庸。 所有毁灭的种子都是在企业最繁荣的时候已经种下，所有的优秀、卓越、伟大，正如所有运动员的记录一样，都是用来被打破的。百年变局也是百年机遇，面对未来的宏大叙事架构已经清晰，美的要以行业领先的技术，在最美的时候建立第二增长曲线，构建新的成长赛道，以自我变革与自我否定的基因，推动美的从全球领先的家电企业向科技驱动与创新驱动的科技集团升级蜕变。