07.25 星期二
缓冲只用于预测性项目，应对风险来用
精益方法不留一丝丝的多余
Moscow是排序工具
成本效益分析是判断值不值得的工具
投资汇报分析是判断值不值得的工具
挣值分析是判断成本、进度、成本的工具
项目经理应密切关注影响项目的内外部事业环境因素的变化
替代也属于风险减轻策略中的减轻影响
DOR：就绪的定义
不强调书面报告的两种情况：敏捷项目、虚拟团队
每日站会要求十五分钟以内
刺探：投石问路
上报前需分析影响
没有重叠的活动，就无法快速跟进
资源优化不能作为新增资源的理由
团队一致同意后，项目经理支持即可
遇到问题要主动找解决办法，如果没有首选项，则用排除法选择更主动的选项
奖励可以是正式的，也可以是非正式的
针对创意，可以用头脑风暴，对于投诉，不能用，直接问
PMO和项目流程、项目治理框架有关系
如何防止不通过？找DOD
循环签到：代表签到有好处，不应用此方法
大量缺陷上升到“质量保证”的高度
07.26 星期三
需要达成一致性意见，采用“交互式沟通”
信息量大、分布较广、需自主接收，采用“拉式沟通”
未知未知风险，先识别，再记录，再分析影响
项目章程中不包含项目范围，项目章程不修改，不更新
PMP对于问题和缺陷“零容忍”
风险发生当作问题，必须要有替代方案
供应商问题一般当作风险，但如果有替代，则优先选
鱼骨图一般是找质量问题的根本原因
非法变更必须走流程
团队不强调竞争
待办事项的调整都由产品经理来负责
重大的事业环境因素变更符合上报条件，可以上报
敏捷项目如何避免验收不通过？DOD和冲刺评审会议
“挑战列表”可以理解为风险，根据优先级排序来处理
敏捷项目的变更如何处理？列入待办项列表
敏捷项目和供应商签工料合同，不签固定合同
敏捷项目确定优先级：商业价值、开发成本
合规问题，风险管理委员会帮不上忙
敏捷项目如何评估商业价值：待办项列表和优先级排序
Kano分析：是用于优先级排序工具
冲刺评审会议、燃起图、燃尽图、看板、信息发射源，能有效帮助干系人了解项目进展
07.27 星期四
敏捷项目不分配任务
发起人大量变更需求也属于管理干系人问题
看板只能解决信息沟通问题
08.01 星期二
敏捷项目的结果是冲刺评审会议来决定的
事业环境因素包括了汇率和通货膨胀
每日站会不分配任务，由成员认领任务
预测型项目如何防止验收不通过？需求、范围定义、验收标准
合规问题可以列入待办项列表
燃尽图只能看进度
08.02 星期三
前一个后一个项目衔接时，要先结束前一个项目
预测项目验收不通过：需求跟踪矩阵、项目范围说明
敏捷项目防止验收不通过：DOD、冲刺评审会议
敏捷项目验收不通过，将其列入待办项列表
收集需求时，应该把干系人约在一起开会，不能分别开会
没有“敏捷报告”这个说法
敏捷项目的进度：产品路线图和冲刺计划
敏捷看板：一种沟通工具
价格谈判：让采购部门参与进来
刺探可以加在待办项列表中
没办法一起开会的时候，可以将大会拆成小会
谣言盛行的原因是正式的沟通没有做好
冲突分为两类：积极的和消极的
08.03 星期四
使用应急预算不会增加成本
质量原则：谁受益，谁出钱
冲突不要公开解决，先私下解决
凸显模型：给干系人群体进行排序的工具
敏捷项目中，作为仆人式领导，项目经理有义务消除障碍
资源不够时，除了找职能经理协商，也可以找其他项目经理协商
里程碑计划在启动过程中，与项目章程同时创建
识别风险让干系人参与，越多越好
上报之后，不需要采取行动
项目目标是根据效益管理计划制定的，不是通过“与干系人协调”实现一致
08.05 星期六
重新看一下十大过程领域的表格
预测型项目：看商业论证和效益管理计划
敏捷型项目：待办项列表
项目章程：所有目前能确定的都放这里
范围、进度、成本，管理计划不更新
问题日志→先分优先级，定责任人和目标解决日期
变更：1提交变更请求；2分析影响；3CCB审批；4通知相关方
所有人都可以提变更请求，但是要记录
进度压缩两种方式：赶工和快速跟进（工作并行）
SIPOC模型：用于流程管理和过程改进
审计：质量→改进过程的执行
任何信息问题都是沟通管理计划
风险管理找最大的→龙卷风图
新风险发生，查看/审阅风险管理计划
产品待办项列表和任务待办列表是两个东西
08.08 星期二
CPI小于1代表超支，SPI大于1代表？
现场检查不光检查结果，也会检查流程制度问题
SWOT：是风险识别工具
敏捷项目不使用RAM和RACI，敏捷项目不分配，自行认领
商业价值是客观存在的，不能用类比估算