小米通过在爆品体系打造、贴地的新媒体策略及小米之家新零售模式上的努力，成功地克服了低潮，在经历了两年的震荡后，在软件、硬件和新零售的增长飞轮上实现了新的外延，并在2015年至2021年期间持续增长。小米的多元化爆品和创新的零售模式也为未来公司的估值插上了更多的想象空间，为未来的手机xAlot战略奠定了更加坚实的基础。
01. 内外部因素夹击，小米陷入增长低谷
2014年， 小米DTC创新 助其登上第一个巅峰，从2010年中关村一家小公司，蜕变为登上时代杂志，估值460亿美元，未来充满想象力的科技公司。但好景不长，2015起，小米陷入增长低谷，小米手机年度销售额增长曲线变得平缓甚至下降，雷军回忆此段，分析了几个内外部关键因素：
一旦出货量下降，很可能会遭遇“死亡螺旋”，即供应商合作意愿下降，议价力下降，加上小米是依靠薄利多销模式，成本、效率出现问题，对小米来说更加危险。小米急需补课和自救。
02. 在 手机xAIot 战略下，DTC助力小米在发展二阶段突破瓶颈
面对市场激烈竞争下，研发力不足、质量下降的弊病，小米痛定思痛投入重金成立了核心器件部、相机部等关键部门，雷军以一票否决制机制掌舵质量委员会。面对经常断货的痛点，再成立专门供应链解决。在管理上，培养年轻干部和外部招聘，扭转KPI导向的公司风气。其中产品力的代表作是，在最艰难的2016年10月小米拿出了第一代全面屏概念手机MIX，明确了全面屏作为下一个10年的产品方向。
不仅是手机技术的补课，小米从2014年开始，不设限地开展小米和其他智能设备互联的探索，自我更新开拓线下门店解决销售无法下沉的痛…2017年7月，小米人工智能音箱发布。此时，小米已经建成了全球最大的消费级IoT平台，连接了超过1亿台设备（不含手机、电脑、平板），截至2022年3月31日，这个数字已经达到4.78亿。
随着小米在新零售、AIot上越走越远，小米在战略上逐渐形成手机xAIot，并基于DTC的三驾马车，驱动小米集团完成二阶段瓶颈全面突破。
03. 小米以“爆品体系+社媒互动+新零售”DTC模式持续增长
小米DTC创新 模式是从创业就有基因，但在2015年起，小米从起步时的“爆品+新媒体营销+电商”演进为“体系化的爆品+跟着客户走的社媒营销+OTO新零售“，接下来我们看看2015年后的小米，具体在三驾马车上，安装的是怎样的新骏马。
3.1 爆品体系：从打造单个爆品向打造爆品矩阵、爆品体系迈进
一家优秀的科技公司能持续优秀，核心在于可以持续生产出让人Aha的爆品。
有人认为，小米拿出的体量最大、对行业生态震动最大的爆品，集中在生态链起航的前5年，正好就是2010-2015这个时间段。是小米生态链的爆品方法走到边界了吗？正如雷军所言，与其说“能做的都做完了”，不如说是“显而易见的改良空间短期内已经被填补得差不多了”。那么，要做出连续的爆品，道阻且长，小米答案是什么？
小米从两方面试图建立一个持续能造爆品的组织。第一，是建立2.0的生态链，明确在几类通用技术下持续投入，让供应链上的小伙伴们彼此分享技术、流量、方法、设计、客户洞察。
在生态链1.0的拓荒时代，小米生态链的主要目标是寻找认同小米理念、愿意试小米方法论的创业者，帮他们组建团队并给予扶持，小米更偏向于作为一个理念、模式、能力、资源的输出者；而在生态链2.0时代，小米生态链更要和兄弟公司互相砥砺、共同进步，营造科技生态，抬升行业的新上限，小米的角色更偏向于一个与生态链企业并肩探索的领头者和生态维护的协同者。
在利用这个技术平台做什么业务，不做什么业务上，小米明确都应该紧密围绕手机xAIot战略，并在客户感知层具备科技属性。这定义了“不做什么”，直接减少了冗余的，为了冲销量而做的不必要的SKU们。
爆品是一个品类当前理想产品力的最大公约数，影响它出现的两项要素是技术和需求。无论是技术的提升，还是需求的变化，都不是线性的。技术方面，有了第一点技术平台加持。而客户的需求，亦需要日拱一卒的持续积累，不能仅靠“直觉”。
由此小米提出，第二，把新时代爆品打造，不再单点地思考，而是策略地分成了三个阶段，从此逻辑去计划地孵化持续爆品。
第一阶段，单点突破。按照小米方法论，打造极致单品，单款（单SPU）市场份额要达到行业主流品类中单一品牌的下限。如果达成这一目标，则追加投入，进入第二阶段。（”下限份额”这里指的是行业主流水平的最低水平。
具体来说, 小米希望每一款产品(每一个SPU)在对应的产品市场中,能达到该产品类别中主要竞争者(行业主流品牌)中市场份额最低的那个品牌所占有的市场份额。
比如说智能手机市场,现在主流的智能手机品牌有三星、华为、苹果、oppo、小米等。
其中三星处于市场份额最低的主流品牌,它的市场份额可能是15%。
那么根据小米的这种思路，他希望小米的每一款智能手机,都能达到三星这个水平，也就是至少15%的市场份额。这样这款手机才初具规模和竞争力。
下限份额的意思就是行业主流品类中拥有市场份额最低的那个主流品牌对应的市场份额，小米视之为一个阈值。只有超过这个水平，这款产品才算稳固。）
第二阶段，形成爆品矩阵。基于第一阶段的极致爆品，有节制地展开多款，覆盖更多的人群，形成多SPU基础上的高效率规模能力和最简结构的爆品矩阵，赢得品类销售额的前三地位，同时重点关注和评估扩大人群及SPU后的口碑反馈、相应品类在中国市场及全球市场的潜力容量，当然还要考量基于更大规模市场的合理利润表现。如果达成这一系列目标，则追加投入。调整完善人群覆盖和产品结构，形成爆品矩阵和行业定义能力，显著提升行业整体水准。
到了第三阶段，已经不在是“术”的层面怎么操作，而到了打造爆品的关键经验洞察上，只有持续在这些洞察上积累，第一、第二阶段的成功才可能延续和不断裂变。第三阶段的爆品体系，进入到了“道”层面的经验整理，主要是三点：
更注重技术、体验的未来属性，强调“用户用了就再也离不开”，更注重技术持续的研发投入，打造长线的平台技术平台。
更注重单品之间的互联，催生新的场景功能和体验，每个单品都新增了体系化的能力。
举个例子，小米手机推出Wi-Fi 6增强版技术时，需要与路由器团队的Wi Fi 6路由器打通，一起针对小米手机做专项的网速优化，相当于可以为小米手机用户开设一条上网的“VIP通道”。物联带来的A产品xB产品的专属新体验，是爆品更易打造的机会来源。这样的组合也比各自单兵作战提供更强大性能体验，自然也更吸引用户。
更注重用户体验的显著导向及一致性，从体系顶层设计指导每个单品的产品定义，为用户提供更完整、便捷的整体体验，带来更强的用户黏性。
举个例子，小米认为共享是用户体验的一个能显著进步的方向，是互联互通的核心。所推出“小米妙享”功能可支持小米设备之间协同，用户可在手机和核心智能设备（电视、笔记本、智能音箱、路由器、可穿戴设备等）间进行投屏、文件传输、跨设备控制，畅享协同的互联互通体验。而这种跨屏共享带来的体验，是非常一致（使用方法一致，容易形成使用习惯）且完整（体验完整，每个设备都能用这个功能）的。
由于文章边幅有限，点解原文链接，了解看看小米如何走出低潮并恢复高速增长！
原文链接：
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