6 06｜法则二：拼多多是如何通过洞察用户人性而脱颖而出的？-526互联

你好，我是郭东白。上节课我们学习了怎么利用马斯洛理论去指导架构设计，尤其是该如何考虑和顺应研发人员的人性。

我们都知道，软件这个虚拟的存在最终是要服务于用户的，所以在软件设计的过程中也要考虑用户的人性。也就是说，一个架构师要站在用户的角度去思考架构的规划和设计。

你可能要问了，用户需求往往是产品经理要考虑的事情，我作为一个架构师去考虑用户的人性有什么用呢？

为什么不呢？

你可能是一家手机厂商中极具极客精神的工程师，你研究电池、显示屏、操作系统、应用商店、摄像头，但你离自己的用户太远了。因为用户真正做购买决策时，一个女性可能更看重它的美颜效果，一个年轻男性可能更在乎手游的体验。试问，有哪个买手机的人是在买手机零部件呢？

事实上，把注意力放在用户身上，已经有无数案例证明是可以带来重大商业和技术突破的。最好的例子，可能就是乔布斯在PC、iTunes、Apple Store这一系列产品设计和用户体验上的突破。另外，我们在第五节课最后讲解的儿童MRI的案例也是这样。

仔细想想，这些案例中存在什么共性呢？我们就通过电商巨头淘宝和拼多多对用户心智洞察的案例，来开始今天的学习。

从人性看拼多多是怎么赶超阿里的

拼多多的出现，可以说是颠覆了互联网人的认知。

2015年前后，阿里巴巴占据了整个互联网电商几乎全部的流量优势。在万能的淘宝，有20亿商品可以覆盖人们生活方方面面的需求；在品质生活的天猫，提供了世界几乎所有的品牌。可以说，阿里把电商全品类渗透率不断提升，也把电商多快好省的心智几乎做到了极致。然而就是在这种形势下，拼多多一步步完成了一个不可能的颠覆。

拼多多究竟是怎么做到这一点的呢？

这里面有很多因素，比如说线上支付、微信流量。但其中至少有一个关键因素和马斯洛的人性理论有关：拼多多对用户人性的理解，远远超越了其他同时期的电商玩家。

拼多多创始人黄峥在《财经》杂志的采访中说了这个洞察：“我们的核心不是便宜，而是满足用户占便宜的感觉”。顺便一提，这篇采访是我迄今为止看到对电商理解最为深刻的一篇，没有之一。

你可能要问了，阿里不是已经把“省钱”的心智做到极致了吗？而且，“占便宜”不就是省钱吗？其实不然，“省钱”和“占便宜”是两种截然不同的心智。

我先举个标准的占便宜的例子，你感受一下：

一款Sony ¥499的耳机，我看很久了。一天，搜索结果中突然冒出一个¥4.99的价格，还是正品。

你的感觉是什么？你的瞳孔是不是放大了？你的心跳是不是加速了？你是不是像疯了一样，试图以不可能的速度去完成下一步操作？点击支付确认的时候，你的手是不是都在颤抖？

我再重复一下第四节课讲的马斯洛关于主导动机的描述：

一旦一个动机进入了这个状态，那么这个动机会召唤一个人的全部能力去满足这个动机。这时候这个动机就是主导动机。

那么在拼多多这个例子中，占便宜的心智就会诱发具备抢占性的主导动机。

但省钱是不会的，省钱是个非常理性的心智。你在单价、物流、服务、质量、功能等诸多维度上进行比较，这是个理智的决策。如果这时候邻居王太太叫你打麻将，出于群体认同的动机，你还可以放下这个省钱动作。但我相信，你绝对不会对那款¥4.99的耳机不管不顾的。

我们也可以把占便宜理解为一种欲望，它不完全等同于人性中贪婪的欲望，而是更接近人性中获取不对称生存优势的欲望。

什么是不对称生存优势呢？我们用动物世界来举个例子。假设在一块狮群占据的领地上，除了一般狮群领地上都具备的水源外，还有一个盐滩。这个盐滩上呢，恰好有羚牛所需要的盐，所以有些羚牛就会去盐滩上舔食。在舔食的时候，羚牛放松警惕的时间会更长一些，也就更容易被狮群捕获。

因此，相比其他领地上的狮群，这块领地上的狮群就有了一个不对称的生存优势。这个优势乍看上去一点儿都不明显，但是随着时间积累，就会变成这个狮群繁衍壮大的一个本质因素。

在我看来，这种获取不对称生存优势的欲望，应该是动物的一个根本欲望。因为你需要更有效地获取自己生存所必需的资源，那么这个欲望，就会诱发你的动机，并占据主导地位。

从这个视角来看，人性中占便宜的需求，在马斯洛的需求层次中应该更接近生理需求层次。也就是说，一旦这个需求被触发，它将抢占其他一切动机，成为主导。而你的所有意识、行为都是在满足这个主导动机。

所以这时候，你已经不是单纯地在购物了，你是在为自己获取不对称的生存优势，你是在薅互联网投机者的羊毛为自己的未来打下更坚实的基础。

我认为这就是拼多多在人性上的一个本质洞察，它洞察到了目标人群及其心智。

从用户心智到增长飞轮

那么你作为一个架构师，理解这个人性有什么意义呢？

从我的观察来看，很多创业公司，从初创到倒闭，都没搞清楚自己的目标人群和心智。如果一个公司，能锁定目标人群及其心智，那么对于软件架构师而言，你就有了一个确切的技术问题和研究方向。这可能是一个架构师最梦寐以求的工作处境。

我们先来看下面这张图：

图中的每条连线上都有一个角标，“+”号表示一个前项因素的增长，箭头指向后项。如果前项的增长会带来后项增长，那么箭头上也用“+”号表示。你会看到整张图上都只有“+”号，这就代表整个平台机制形成了正循环。也就是说，随着时间的推移，价值在不断放大。这是系统论的正反馈循环，也就是大家经常提到的飞轮效应。

循环的具体流程如下：

通过放大占便宜的心智，拼多多省下了巨大的营销成本，获得了大量的免费流量。
这些免费流量加入到已有的具备相同心智的用户中。
这些用户的需求变成了订单。
大量的订单变成了供给端的集中采购优势。
这个采购优势也吸引了大量能提供更高性价比的供应商。
这些供应商和现有供应商在平台不断提升性价比的平台机制之下，为用户提供了大量极致性价比的商品。
这些商品能够更好地满足用户占便宜的心智，所以也会持续帮助平台获取更多的免费流量。

图里的白色部分有点复杂，我来着重解释一下。这是平台机制模块，有两个输入和一个输出。其中一个输入是集中采购，也就是拼多多在逐渐培养放大的C2M模式，是有规模效应的新商家的代表。另一个是普通的平台商家，是平台老商家的代表。而平台机制模块决定什么样的商家将被激励和选择性放大，最终会输出什么样的商品。也就是说，平台机制模块的设计决定了整个平台是否能够维持增长。

一般来说，一个平台现有的商户和新加入的商户形成竞争，两者是互相抑制的关系，而不是互相促进增长的关系。

但是拼多多的平台心智非常清晰，所以他们的平台机制模块能够以放大用户占便宜的动机作为商家被激励的唯一目标。有时候具有规模效应的C2M商家会被激励，有时候老商家会被激励，一切以用户的行为为准绳。在这种机制下，那么更多的新老商家只会带来更多极致性价比的商品。所以在两个输入都为“+”的情况下，最终输出的效果只会是“+”。

我认为这个就是拼多多的飞轮效应。简单来说就是：一个平台的定位，也就是满足用户占便宜的心智，反向选择了用户人群。然后在这些人群的共性需求中建设了自己的供应链，从而形成正反馈闭环。这就是为什么拼多多的日活跃人数DAU和订单量能够同时飞速增长的原因。

看到这里你可能又要问了。我把占便宜的心智换成“品质生活”，那不就是天猫吗？我把占便宜的心智换成“万能”，那不就是淘宝吗？再说了，聚划算不就是能满足用户占便宜的心智吗？

是啊，没错，可以满足！但是把这三块业务放在同一个平台机制下，也就是图中的白色部分，我们该如何选择呢？

淘宝无所不能的心智带来了大量的猎奇和浏览者，但是平台却是靠天猫的品牌，获取了大量利润、金融收入和资本市场的认可。聚划算和拼多多的心智相同，也自带流量，但是一个以占便宜心智为主导的用户，大多是不愿意花更多的钱在品牌溢价上的。所以，平台到底是要刺激哪一种心智呢？

事实上，这几种心智是互不兼容的。聚划算要追逐极致性价比的商户，那么产品的稀缺性就会降低，就不会帮助到淘宝。而且所谓的极致性价比，在某些质量维度上，必须要打折扣，那么你也就不能维持天猫“品质生活”的保障了。

对其他“心智+商家组合”进行分析，你也可以得出类似的结论。那么我们可以说，这个平台机制模块是不可能对这三种心智同时产生“+”的正向刺激的。也就是说，它们三个没办法形成飞轮效应。

拼多多这种心智的定位完全不同于淘宝、天猫的定位。虽然拼多多跟聚划算的定位类似，但是因为聚划算的用户心智与淘宝、天猫这两种主流心智的业务不匹配，那么心智的冲突必然会导致平台机制的冲突，这件事情是无解的。

阿里也不会为了打拼多多，而放弃有更大利润空间的品质天猫和有更多流量效应的万能淘宝。所以最终阿里也还是没有能够完全抑制拼多多，现在没有做到，未来也很难做到。

当然，不是说拼多多未来不会进入同样的追逐利润最大化的时代，事实上这一天迟早会到来。这一点，我们在之后的课程中会有详细解释。只是过去相当长的一段时间内，相比淘宝天猫来说，拼多多有着更清晰准确的平台心智。这就意味着拼多多的用户运营、平台运营、产品、研发等所有职能，会集中精力把一个心智打到极致。

在这种环境下，每个岗位上的员工，都会跟随这种心智。而每个环节，比如流量获取、导购、曝光分配、营销、订单、推荐、供应链、商家增长、转推荐，也会不断放大这种心智的技术可能。

那么你作为一个软件架构师，就要思考该如何通过技术放大以占便宜心智为主的马太效应。这就回到了我们上节课讲的设计思维，你既要脱离现有技术方案的束缚，同时也要忘记现有技术方案的强大，在更大的空间搜索这种技术突破。

比如说，如果你要关注如何通过技术充分放大马太效应，那你更多的注意力就要放在系统的弹性设计上，放在头部商品和尾部商品的分层管理上、CDN分发机制上，也要放在订单管理和供应链效率优化上，甚至是整个平台的事件流的管理、分析和可视化上。

从技术的长期战略上，这种从流量到用户需求、到订单、到供应链的优势，也都需要不断提升数据、分析、算法的效率，从而保障头部商家的生存，以及保障用户的体验。

从更长远来看，这种单一用户心智所溢出的流量、需求，以及订单如何最大化转化，也是个非常值得长期投入的技术方向。

我不为拼多多工作，也没太关注过拼多多的技术，我的分析也不可能与黄峥所分析的完全一致，但通过这个案例我想传递的核心是：一个架构师，如果你能尽早看懂看透你公司的用户心智，那么你就可以在技术上提前布局，从用户思维出发，扩大你的技术搜索空间，最终为公司创造更大的价值。

案例番外篇

缩短认知差距

很遗憾，我没有像黄峥那样看透用户心智，这是一项非常了不起的能力。我自己也还在学习。

黄峥出来接受采访的时候，我当时已经在AliExpress做了快三年的CTO了。

AliExpress是一个从中国卖向全球的跨境网站，当时我们几乎很少做营销投入，但是当时AliExpress有一批商品，对流量的吸引力非常大。比如说手机壳，AliExpress能做到99美分包邮，而且这个品类的复购非常好。原因也很简单，国外很多地方，一个手机壳要卖到10美元甚至20美元。

不过在前面几年里，我们一直想不出AliExpress的准确心智定位，我们有段时间会总结成“新奇特”，有段时间会总结成“高性价比”，有段时间会总结成“好货不贵”，最后一段时间还总结成了“跨境长尾轻小件”。

而我在注意到拼多多的高速发展之后，也试图去逆向理解拼多多成功的原因。我下载了拼多多App，买了一些商品，很多东西的确不咋地，没办法用。不过我本来就是研究它的，所以也不在乎。不过我后来发现，在研究的过程中我竟然也上瘾了，开始复购某些品类了。但当时的我还是没琢磨明白拼多多的心智定位。

直到黄峥的评论出来，我才意识到满足用户占便宜的心智，是手机壳这类商品在AliExpress上大卖的原因。也就是说大多数人能够在一个不知名的跨境网站上直接下单，内心都有一个欲望：万一我占到了这个便宜呢？

回头再看我们的定位词，新奇特、高性价比、好货不贵、跨境长尾轻小件，这些都不是心智，而只是一个心智带来的商品属性。搞不清楚心智，心智必然来回变动，肯定会影响AliExpress的发展。

这就是认知的差距啊！

远离邪恶的心智

我之所以举拼多多的例子，是因为我认为这个心智是可以持续的，而且有足够的供应链、技术和算法支持，最终能够达到一个可以相对维持和有足够竞争壁垒的状态。这种场景对于技术来说，相对而言就是个比较好的环境。

不过也有一些心智，相对来说就非常阴暗，也就是在利用人性的弱点去发财。比如说有些公司专门散布流言蜚语，有些公司专门引诱肮脏的交易，甚至有些公司在诱导未成年人犯错。如果你误入到这样一家公司工作，我强烈建议你尽早离开。

因为一个公司的心智定位一旦成型，是很难改变的。它会不断深入且放大这个心智。同样，你在这个环境中也会被马斯洛的理论所约束，因为你会通过一切手段最大化你在这个环境的生存。尤其是一个架构师，你的工作过程，其实也是对你的能力集合不断训练的过程。

就像我们今天讲的，拼多多的心智也反向选择了供应链、供应商和用户人群，最终也选择了能够最大化这种心智的一群技术人。

所谓一入江湖，身不由已。你在暗黑生意中练就的生存技能，或许在光明心智下就不具备竞争力了。你进了黑道，如果再洗白，这个过程同样也是要付出巨大的成本。想换个行业，不是金盆洗手那么简单的。

所以，我强烈建议你远离邪恶的心智。

小结

通过第4-6这三节课，我们深度学习并应用了马斯洛的人性理论。借由这个理论，我们理解了该怎么尊重和顺应研发人员的人性，以及如何从用户思维出发，扩大你的技术搜索空间，最终为公司创造更大的价值。

学到这里，我期望你能对我们这个模块的传递理念有一些深入的体会，比如认知。

我在AliExpress意识到自己在用户心智上的认知能力有欠缺之后，就下决心去寻找突破口，因此我认真研究了心理学，找到了马斯洛的理论。当我逐步把马斯洛的理论应用到实际中时，才意识到这个理论的强大之处。

我回头再看网上关于阿里与拼多多竞争分析的文章，感觉都没有找到一个第一性的出发点。解释的逻辑非常复杂，而且也没能完整解释这些年来两个企业之间竞争态势的变化。这也是我为什么会用一整节课来介绍马斯洛的理论，然后再从两个不同的维度讲解该怎么应用它。

除此之外，具体到拼多多的案例，我也想让你看到演绎法这一逻辑思维的强大之处。

所以这节课的学习目标不是为了让你看懂拼多多和淘宝天猫，而是为了让你通过这些案例学习到马斯洛理论的精髓，学习到演绎法的精髓，学习到从一个看似简单的理论之中看到未来的能力。

其实关于拼多多的分析结论，我三年前就得出了。三年过去了，两家企业依然在进行残酷的竞争。在我看来，这个结论依然有效，因为分析过程中引用的因素都还没有改变。

这个过程让我也意识到了一点，我对用户心智的洞察，与黄铮这样的顶尖高手相比是有认知差距的。有认知差距不可怕，可怕的是不去通过系统性的学习，主动去缩短这个认知差距。在努力缩短差距的过程中，我在管理和商业判断上也有了非常大的提升。所以我期望你能在日常的工作学习中不断寻找自己的认知差距，并且不断弥补它。这是你提升自己的不二法门。

那么下节课，我们就进入到第三条生存法则的学习。