因为不是专业课学的比较随意，大概会分成四个部分，三个内容一个部分题，最近就要考试了，共勉
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l 管理概论
n 管理的职能 计划，组织，领导，控制
u 计划 确立目标，制定方案
u 组织 设计结构，配备人员
u 领导 指挥知道，激发动力
u 控制 监督约束，确保方向
n 管理的含义：
u 管理是通过计划、组织、领导和控制等活动来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程
u 管理的本质 协调
u 管理的目的 更高效率，高效果地达成组织目标
l 高效率 结果与投入比 方式
l 高效果 结果与目标比 结果
l 管理努力实现 低资源消耗，高目标达成
u 管理的对象 组织的资源
n 管理的性质
u 自然属性（人与自然） 社会属性（人与人）
u 管理道德 管理者的管理活动应该自觉遵守的社会规范和行为准则
u 管理道德观
u 功利主义的道德观
u 权利至上的道德观
u 公平原则的道德观
u 综合社会契约的道德观
u 企业社会责任
u 管理的基本原理
l 人本原理 尊重人依靠人发展人为了人
l 激励原理 运用各种激励手段激发人员动力
l 规律性原理 按照客观规律来管理
l 系统性原理 系统观点，系统分析，系统管理
l 控制性原理 控制职能的重要性
l 弹性原理 应变准备，灵活性
l 效益原理 讲求经济效果，提高经济效益
u 不同层次的管理者工作差异
l 高层管理者 优先 控制 计划 组织 （尤其计划） 领导相对少
l
u 管理者技能要求
l 高层管理者 概念技能要最多 技术技能要求最少 人际技能相同
l
n 管理理论的发展
u 古典管理理论三代表（泰勒、法约尔、韦伯）
u 行为科学理论四代表（梅奥、马斯洛、赫兹伯格、麦格雷戈）
u 现代管理六学派
l 社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派
l 计划职能
n 计划 确定目标和实现目标的行动方案
n 计划工作的主要内容
u 调查研究与预测
l 调查分析内外部环境现状，预测未来的发展趋势与状况）
u 方案开发与决策
l 确定行动目标及战术方案
n 计划工作流程
u 明确企业的使命和宗旨
u 估量机会（评估现状+预测未来），确定目标
u 拟定计划方案
u 选择确定计划方案
u 制定派生计划及预算
n 计划工作的影响因素
n 组织因素：组织发展阶段、组织层级
n 业务因素：业务性质、业务范围
n 环境因素：复杂性、稳定性
n 人的因素：知识、能力、态度......
n 管理因素：管理的基础工作的水平
n 计划的类型
u 计划是计划工作的成果之一，告诉人们为实现既定的目标需要再什么时间由什么人采取什么方法去开展什么活动。
u 计划的作用：管理者指挥的依据、实施控制的标准、降低不确定的手段、提高效率和效益的工具和激励士气的武器
u 长期中期短期
u 战略战术作业
u 综合专业项目
u 指令性计划和指导性计划
n 目标管理法mbo
u 目标 是一个组织各种活动的出发点和归宿，起支配组织活动、指导计划编制、激励人员士气的作用
u 德鲁克提出的一种围绕目标对组织实施控制的管理方法
u 实施过程
l 目标体系确立阶段 将目标逐步细分，直到落实到每个人，从而形成一个目标体系。（mbo一般采用，从上到下，从下到上，上下结合反复协商的办法确定个人的绩效目标）
l 目标实施阶段 上级按照目标要求对员工进行授权，员工进行自主管理，实行自我控制，上级给予必要的指导。
l 成果评价阶段 上下级一起对目标的事迹情况进行考核，客观评价目标完成情况，并依次为依据进行奖惩，同时找出取得成绩和出现问题的原因，总结经验，为下一期目标管理工作的改进和提高奠定基础。
u 科学确定目标的SMART原则：
l 具体的
l 可测量的
l 可接受的 先进的
l 相关的 可实现的
l 有时间约束的
u 目标管理法的利弊
l 利（
权责明确
注重结果
员工参与
）
l 弊（
有时河南找到可量化的目标，没有量化考核目标的工作容易被忽视
目标制定耗时耗力
可能会鼓励目标承担着不择手段
易导致“鞭打快牛”现象
）
n 计划的方法与技术
u 滚动计划法 分期制定，近细远粗，执行反馈，定期调整，按期顺延滚动的计划执行方法。
u 线性规划法
u 网络计划技术 是一种以网络图来反映和表达计划的安排，并据此进行方案的优化，组织、协调、控制动的进度和成本费用，使其达到预定目标的一种科学管理方法
u 网络图 又叫箭线图 是用一条箭线代表一道工序，依靠各工序之间的工作顺序和相互关系，把代表各工序的箭线从左到右按顺序通过结点一一连接起来形成。
u 实箭线：代表实工序
u 虚箭线：代表虚工序
u 圆 圈：代表起点、终点、工序之间的交接点
u 网络图的绘制
l 调研分析确定各项工作（活动）之间的逻辑衔接关系及工作时间，并列表
l 根据表中所列的资料画图
l 绘制网络图注意
n 不允许出现循环回路
n 两相邻结点之间不能有两条箭线
n 箭线中间不能引出箭线
n 只允许一头一尾
l 应用
n 确定关键路线以及总工期
n 计算Tes（i）和Tlf（i）
u Tes 第i个结点开始的各项工序可能得最早开工时间（Max） 顺向加法取最大
u Tlf 为了保证后续的工序按时开工，第i结点最迟结束时间（Min） 后退式算法，逆向，减法，取最小
n 确定结点时间差 min-max=s（i）
n 确定关键路线，时间差为0 的结点连起来的路线
n 总工期=关键线路上的工期和
l 例题
n 一个个人作业
n
n
n 关键路径应该用双线标识 方框tes 三角tlf
n 。。（这部分还是比较没搞懂感觉，画图主要凭感觉哈哈哈，答案也不是唯一的，主要是画出来好看和丑的区别吧）
l 组织职能
n 组织工作，组织职能
u 简言之，就是构建、运行和发展组织实体（organizaiton）
u 是设计一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断地成长发展。
n 组织实体
u 是指为了实现共同目标，完成共同任务，按照一定的规则和程序组成的具有特定功能的人类群体，是人们进行集体活动的必要基础和条件。
u (干活的人们，市场部……)
n 组织理论
n 理性模式的组织观：组织是建立在分工协作原则上的机械式结构。【韦伯的理想的行政组织理论】
n 开放系统的组织观：组织是在一定环境中为了实现既定目标而有着特定行为和功能的开放系统，时刻与外部环境发生物质、能量和信息的交换。【“老三论”与“新三论”】
n 生态系统的组织观：组织是为了实现实现一定的目标而存在的类生命体的有机结构。【虚拟运营与虚拟组织】
n 组织结构设计
u 组织结构 是组织成员之间分工协作关系的模式，也是组织成员间的权责分配体系。
u 直线制结构 （只存在指挥命令关系）高级管理低级
u
l 优点 命令统一，
l 缺点 管理者负担重 一旦失误后果严重
u 直线职能制结构（引入职能部门）
u
l 优点 加入专家作用
l 缺点 部门矛盾加强，全面人才培养难，多头领导
u 事业部制结构
u
l 优点 良性竞争 全面人才 高层减负
l 缺点 恶性竞争 资源浪费
u 矩阵制结构（不是统一指挥）
u
l 优点 部门专长，部门合作，灵活
l 缺点 多头领导，项目经理能力要求高
u 网络制结构
u
l 优点 更灵活，简化了结构和管理层次
l 缺点 需要科技和外部环境支持
u 前三种为机械式组织，后两种为有机式组织
u 组织结构设计6个关键问题
l 把任务分解成相互独立的工作单元时，应该细化到什么程度？
n 工作专门化
l 对工作单元进行合并组合的基础是什么？
n 部门化
l 员工个人和群体向谁汇报工作？
n 命令链
l 一个管理者可以有效指导多少员工？
n 控制跨度
l 决策权应该放在哪一级？
n 集权与分权
l 规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？
n 正规化
n 工作专业化：描述租住中的工作任务进一步划分为单独工作单元的程度（细分的程度）
u
n 部门化 对工作单元进行合并的基础
u 部门化的标准 职能，产品，地理，流程，顾客……
n 指挥链 高层贯穿到基层的不间断权职路线，明确指出谁要向谁报告工作。
u 统一指挥原则，有且只有一位直接上司，避免应付多位上司要求相互冲突
n 控制跨度 管理者能够有效协调的直接下属数目
高耸型结构（管理幅度小、管理层次多）
n 利：监控严密；上级能给下级更多指导
n 弊：管理成本大；信息传递速度慢、易失真；不利于下属积极性的发挥
扁平型结构（管理幅度大、管理层次少）
n 利：分权程度高，便于发挥下级积极性、创造性；信息传递速度快、失真小；节约管理成本；组织的灵活性、适应性高
n 弊：存在失控危险；对管理者、员工的素质要求较高
n 集权和分权
u 分权有更多成员参与决策
u 集权
l 利 加强统一指挥，统一协调和直接控制
l 弊
n 高层人员负担太重，陷入事务中，无暇考虑大政方针
n 限制各级人员的积极性
n 不利于培养管理人才
n 难以适应迅速变化的环境
u 分权
l 利
n 减轻高层负担
n 增强各级管理人员责任心，积极性，自主性
n 增强组织的应变能力
l 弊
n 可能会造成各自为政，各行其是的现象
n 各部门之间协调的复杂性提高
n 受到有无合格管理人员的限制
n 正规化
u 工作实现的标准化程度（说明书等）
n 组织结构设计的原则
n 目标至上原则
n 分工协作原则
n 管理幅度原则
n 统一指挥原则
n 权责利对等原则
n 因事设职与因人设职相结合原则
n 责任权利利益能力三角形
u
u 有责无权，责任落空
u 有权无责，权力滥用
u 有责无利，没有动力
u 有利无责，资源浪费
n 组织力量整合
u 人员配备 为组织的每一个岗位汇总和职位配备合适的工作人员，满足实现组织目标，完成组织任务的要求
l 遵循原则
n 因事择人
n 因才施用
n 动态平衡
l 人职匹配的三个方面
n 价值观与组织文化
n 能力与岗位职责
n 人格和职位
l 基本原则 权变（没有最优只有最合适）
u 直线职权与参谋职权整合
l 决策权，行动权（指挥与命令）
l 建议权，强制协商权，共同决定权，职能职权 （服务与协助）
l 正确发挥参谋作用
l 明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系和存在价值，相互尊重
l 为参谋人员提供必要的信息条件，以便获得有价值的支持
l 必要时授予参谋职能职权，以提高参谋人员的工作积极性
u 正式组织与非正式组织的整合
l 正规的 组织结构图 职务说明书等 明确规定（目的性，正规性，稳定性）
l 非正式的 自发形成的个人关系和社会关系网络 作用可能积极也可能消极
l 真确对待非正式组织
l 正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为其形成提供条件并努力使之与正式组织相吻合
l 通过建立、宣传正确的组织文化以影响和改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织做出积极贡献
n 组织文化建设
u 组织文化 长期沈村和发展中形成的，为本组织多特有的且为绝大多数成员共同遵循的最高目标，价值标准，基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。 组织文化是一个现状描述性概念。
u 结构
l 表层 物质文化
l 中层 制度文化
l 核心层 精神文化
u
u 积极作用
l 导向，凝聚，激励，约束，辐射
u 消极作用
l 阻碍变革，阻碍并购，阻碍多元化
u 组织文化的形成
l
l 知【入脑】：让员工系统了解组织文化
l 信【入心】：让员工真正认同组织文化
l 行【入行】：让员工自觉践行组织文化
l 组织文化建设常用方法
n 树立英雄模范人物
n 讲故事
n 举行仪式
n 利用物质象征
l 领导职能
n 领导 领导的作用是指挥协调和激励
u 在一定条件下，指导和影响组织或者个体及群体朝着组织目标前景的一种行为过程。
u 领导有效性=f（领导者，被领导者，领导环境）
n 领导理论
n 领导特质理论：强调领导者的个人品质与特征
n 领导行为理论：强调领导者的行为方式/领导风格【三种典型领导风格理论、领导行为四分图理论、领导风格的连续统一体理论、管理方格图理论…】
n 领导权变理论 ：强调领导风格与领导情境的匹配性【费德勒模型、情境领导理论（领导生命周期理论）、路径-目标理论......】
n 领导者的能力素质
向上 追随力
向内 执行力
向下 领导力
向外 影响力
中间是自身平衡力
n 领导者人格特性
u 外倾性、尽责性、经验开放性与领导效果强相关；情绪稳定性、随和性与领导效果的关系较弱
n 领导者的价值观与诚信水平
u
n 莱温的三种经典领导风格理论
u 放任型 适用于学术团体，歇会，咨询机构
u 独裁型 新建组织，变革中的组织，员工成熟度低的组织
u 民主型 创新型组织，高新技术组织，知识型员工为主的组织
n 领导行为维度理论
u 领导行为是关怀（consideration）和结构（initiating structure）的组合。由此，有四种类型的领导行为：低结构低关怀、低结构高关怀、高结构低关怀、高结构高关怀。
n 领导行为连续统一体理论
u 坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和施密特（Warren H. Schmidt）提出
u ,
n 管理方格图理论
u 罗伯特·布莱克（Robert R. Blake）和简·穆顿（Jane S. Mouton）提出
u
u
n 交易型领导与变革型领导理论
u .
n 领导权变理论
u 费德勒模型
l 任务导向型领导在非常不有理和不利的情景中，领导效果较好，关系导向型领导在中等有利的情况下会做的更好
u 情境领导理论
l 保罗·赫塞（Paul.Hersey）和肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出，认为领导者的领导方式应同下属的成熟度相适应。
u 路径目标理论
l 由豪斯（R. House）提出。该理论指出领导者应通过为下属明确工作目标并帮助扫清实现目标的途径上的障碍来实现高领导效能。
l .
l .
n 员工激励
u 旨在调节人的机动水平的各种活动
u 合意的行为动机无à合意的行为动机有
u 合意的行为动机弱à合意的行为动机强
u 不合意的行为动机有à不合意的行为动机无
u 不合意的行为动机强à不合意的行为动机弱
u 三种激励理论
l 内容型激励理论
n 需求层次理论， 马斯洛需求层次 生理需要，安全需要，爱和归属感需要，尊重需要，自我实现需要
n
n 双因素理论 赫兹伯格 保健因素，不满意因素。激励因素，满意因素
n
l 行为改造型激励理论
n 强化理论， 斯金纳（Burrhus Frederic Skineer）提出。该理论认为当行为的结果有利于个体时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。因此，人们可以通过操纵行为结果的办法来影响个体未来的行为动机（强化），从而修正其行为。
n
n
n 归因理论，
u 凯利 的归因模型
u
u 不同的归因会对行为者的情绪、未来行为的积极性和坚持性造成不同影响。--》在绩效管理工作中，注意引导员工对业绩的归因（努力）
u 就是把做不好的原因总结为不够努力
u
n 成就需要理论
u 大卫•麦克莱兰（David C. Mclelland）该理论认为在生存需要基本得到满足的前提下，个体在工作中主要有三种需要：成就需要（need for achievement）权力需要（need for power） 和归属需要（need for affiliation）。
u高成就需要者喜欢需承担个人责任、可以获得工作反馈以及难度适中的工作。
u高成就需要者不一定是优秀的管理者，因为他们更关注自己如何做的更好而不是如何影响他人以使其表现更好。
u权力需要和归属需要往往与管理岗位上的成功密切相关，最优秀的管理者拥有高权力需要和低归属需要。
l 过程型激励理论
n 期望理论，
u 弗鲁姆（Victor H. Vroom）于1964年提出。该理论认为个体对某项活动的动机强度取决于该活动的结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。
u M(动机水平)=f (结果效价V * 期望值E )
u
n 公平理论
u 斯塔西·亚当斯（J. S. Adams）于1962年提出。该理论认为当个体取得报酬时，他不仅关心报酬的绝对量，而且关心报酬的相对量。
u 人们会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系进行比较并对公平与否做出判断，公平感直接影响个体的动机和行为。
u自我比较【纵向比较】：将自己目前的报酬/投入与自己过去的报酬/投入相比较
u社会比较【横向比较】 ：将自己目前的报酬/投入与他人的报酬/投入相比较
u 感知不公平时的反应
l改变自己的投入
l改变自己的产出
l离职
l改变对自我的认知
l改变对他人的认知
l选择其他参照对象
n
l