麻广广@码猿外
研发效能这个词近几年火遍全网，各大企业都加入了研发效能治理的行列，开始梳理企业内部各个团队的研发流程，以期望找到企业降本增效的方向。
抛开政治因素，研发效能治理我们到底是在谈什么呢？从企业高管的视角出发，一定是看到了一些问题，才会有研发效能治理这个话题。从实施者的视角出发，研发效能治理通常会变成一堆度量指标和加在自己身上的KPI。
然而，实际操作下来，研发效能的治理很难有百试不爽的灵丹妙药，毕竟每个企业和项目的问题也是不尽相同的，很难用一个框来把所有问题都框住。
自上而下地推动研发效能治理，往往阻力很大，效果也不好。原因在于有问题的团队已经是热锅上的蚂蚁，自顾不暇，再来这么一通治理，虽然初衷是想帮助团队解决问题，但从团队的角度无疑会认为没事找事。另外一些团队相对稳定，没有太大问题，更难认同这一波治理操作，没问题瞎治理什么。
为了理解研发效能治理能够带来的好处，进而更深入理解如何开展这项活动，或者开展这项活动的必要性，我想来追溯一下研发效能治理的历史，或许从历史的经验中我们能够有一些更深入的思考和启发。
从人类进化史来看研发效能
研发效能是在一定的规模下才会出现的话题。这一点我们可以从人类的进化史得到一些启示和参考。人类的进化史表明，社会和组织的规模越来越大，需要更加高效和有效的方式来管理资源和人力，以实现更高水平的生产力和生活质量：
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分工和协作
人类在进化过程中逐渐发展出了分工和协作的方式，以更好地利用资源和提高效率。如狩猎，农业，畜牧业，建筑，商业等活动的逐渐形成，在每个行业里都产生了各种角色或职业，以充分发挥不同人的优势，提高生产效率。
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技术和工具
人类在进化过程中逐渐发展出了各种技术和工具，以提高效率和生产力。比如石器时代的石斧、石刀，农业产生时发明的各种农耕工具，工业时代的蒸汽机，纺织技术，到现在的电脑、手机、互联网，以及最近火热的ChatGPT。技术和工具的创新改变了人们的生产生活方式，从前很多无法实现的事情成为可能。
从人类进化史来看，新的协作模式或创新技术的产生，直接打破了传统的工作方式，提供了更高的效率，更高的质量，更有效地把资源整合和利用起来，创造更大的价值。
从企业发展史来看研发效能
再来看看企业的发展史，我们以汽车行业这一垂直领域举例。汽车行业是一个高度竞争的市场，不断推陈出新的研发成果是企业保持竞争优势的关键之一。我们来看两个汽车企业的例子：
丰田汽车
丰田汽车是一家以效率和质量著称的汽车企业，在效能治理方面一直有着自己的一套独特措施和方法。
20世纪50年代，丰田汽车发现传统的生产方式存在许多问题，如生产周期长、生产成本高、库存量大等，这些问题导致了生产效率低下，产品质量难以保证，生产成本过高等一系列问题。丰田汽车开始研究并引入“丰田生产系统”（TPS），核心是通过减少浪费、降低成本和提高质量，这使得丰田汽车在制造、研发和供应链等方面都能够实现高效、高质量的运营。另外丰田汽车还推行了“Kaizen”改善活动，鼓励员工在工作过程中不断发现和解决问题，通过员工的改进和优化来提高效能和质量。
这些措施的效果在丰田汽车的生产和研发方面都有着显著的表现。丰田汽车的生产线能够实现高效率和高质量地生产，而且产品的质量一直保持在行业领先水平。同时，丰田汽车还能够灵活应对市场需求的变化，及时调整生产计划和产品组合。这些都表明，丰田汽车在效能治理方面的措施是非常成功的。
特斯拉
特斯拉作为一家新兴的电动汽车企业，近期的特斯拉投资者日上，马斯克称要进一步缩减生产汽车的成本。
特斯拉在生产过程中自行制造和组装大部分零部件和组件，从而减少对外部供应商的依赖和采购成本。这种垂直整合方式让特斯拉更好地控制生产成本和质量，同时也可以提高生产效率和生产灵活性。例如，特斯拉自己研发并生产电池，以降低电池成本，同时也能够控制电池供应的稳定性和质量。另外，特斯拉在生产过程中大量应用机器人和自动化设备，如自动化装配机器人、自动化焊接机器人等。
除此之外，特斯拉一直致力于研发和应用新技术，比如自动驾驶技术、人工智能技术、电动汽车技术等等。这些新技术的应用不仅可以提高产品的性能和功能，还可以提高生产效率和降低成本。
从两个汽车企业的发展史来看，基于现有生产模式的创新，通过引入新的技术和理念，可以大幅度提升效能。
研发效能治理应该关注什么
不得不说，从人类的进化史和企业发展史来看，我们一直都在为提升效能做各种创新和优化，研发效能治理从来都不是一个新鲜事物。
从上面的历史中可以看到，研发效能治理有两个大的方向：
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通过新技术或新模式，来改变现有的方式，从而获得更高的效率和质量。近期大火的ChatGPT可能就是这样一种技术。
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基于现有模式的多点局部优化，包括引入新技术，流程优化等等，从局部视角切入，进而达到全局最优化，也可以认为是一种模式上的创新。
然而，更重要的问题仍然是为什么要做研发效能治理，研发效能治理是为了解决在一定规模下才会产生的问题，包括生产效率低，资源利用率低，产品质量差等等。
站在问题的对立面，才能更好地思考为什么要做研发效能治理，才能找到发力点。回顾历史我们可以体会到，只有深入地理解问题，知道痛在哪里，才会有突破有创新。
规模化之后无法逃避研发效能问题
研发效能是在一定的规模下才会出现的话题。这在我过往的经历中也得到了验证。
在我经历的项目中，有些小型项目预算较少，团队规模小，架构复杂度较低，沟通链路很短，遇到的问题也相对简单，研发效能这个词在这样的项目上显得有些大，有些远。从根本上来说，团队并没有因为效能低而感觉到“痛”，大部分问题都可以通过沟通后快速解决。
我曾经也尝试过创业，很小的团队，能参与其中的都是个中好手，都能在某个领域快速解决问题，各负责一摊，也很少谈及效能的问题。
然而，在一些大型的项目上，动辄上百号人，1）即便是一条简单的标准，如果希望所有的人都遵守，也需要花很多时间去做沟通。2）不同小团队之间的业务存在多样性，有时很难建立统一的标准，3）这就依赖小团队的领导者能够根据团队的情况和遇到的问题快速的做出变化。这本身就是非常难的一件事，每个人看待事情的方式不一样。
很多大型企业在占领市场后，会大规模扩张，但经历了规模性扩张之后，大多数都会成立效能部门，解决规模化之后的各种问题。规模化必定会带来组织结构的变化，拆分更小的团队或更多的职能部门，以提高单个团队或部门的效率，避免知识过载。但团队和部门之间的边界很难切分得非常清楚，这些中间的灰色地带往往带来大量的效能损失。
研发效能的复杂性
研发效能治理这个话题很大，从上面也可以看出，这种复杂性来源于多方面的因素，这些因素又相互交织，相互影响。因此，谈研发效能治理很难几句话说得清楚，这也是众多企业专门成立效能部门的原因，研发效能治理是个系统性问题，必须从多个角度同时入手，寻求解决方案。
研发过程本身就是一个复杂的过程，它不仅包含技术层面的复杂性，还包含组织和人员层面的复杂性。不同的项目和团队可能具有不同的技术要求、开发流程和管理方式，这就使得研发效能治理需要因地制宜，针对不同的情况采取不同的方法。
研发效能治理还需要考虑不同的利益相关者的需求和利益。比如，团队成员可能关注的是技术实现的质量和效率，而项目经理则更关注项目进度和成本控制，高管则可能更关注项目的商业价值和创新性。因此，在治理研发效能的过程中，需要平衡不同利益相关者之间的需求和利益，以达到整体的最优化。
研发效能治理还需要考虑到多个因素之间的相互作用和影响。比如，一个良好的团队文化可以促进团队成员之间的协作和沟通，从而提高研发效能。而缺乏有效的沟通和协作机制，则可能导致研发效能下降。因此，在治理研发效能的过程中，需要综合考虑各种因素之间的相互作用，以制定更加有效的治理策略。
研发效能治理的关键因素
研发效能治理的复杂性主要在于需要考虑多个因素之间的相互作用和影响，并需要综合平衡不同利益相关者之间的需求和利益，以达到整体的最优化，这些因素包含：
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团队文化：讨论团队文化如何影响研发效能，以及如何培养一种文化，以促进研发效能的提高。
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流程和团队协作：讨论如何优化开发流程以提高研发效能，团队协作如何确保流程能够适应不断变化的需求和技术。
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规范和实践：探讨如何通过规范和实践，如代码审查、测试、持续集成等，来提高研发效能。
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目标和度量：探讨如何使用度量和数据分析来评估研发效能，以及如何利用这些数据来优化开发过程和产品质量。
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团队能力：探讨如何通过培训、技能转移、招聘等手段来提高团队能力，以提高研发效能。
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技术架构：探讨如何设计和优化技术架构，以支持团队的开发和部署流程，从而提高研发效能。
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工具和技术：探讨如何选择和使用不同的工具和技术，如自动化测试、持续集成、DevOps等，以提高研发效能。
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知识储备和传递：探讨如何高效的积累知识和传递知识，保证团队时刻拥有足够的信息做决策。
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有效的管理和领导力：探讨如何建立有效的管理和领导力，以支持团队的发展和成长，从而提高研发效能。
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外部合作和交流：探讨如何与客户、合作伙伴和其他团队进行有效的合作和交流，以提高研发效能。
小结
研发效能治理的话题大家讨论最多的就是指标的定义和度量，但单纯从指标角度看问题往往会走入误区。我会从上面的各个角度进行逐个分析，尝试探讨每个因素对研发效能的影响，期望能够引发更多的思考，找到更多提升研发效能的途径。
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