07.18 星期二
CPI0.65——成本偏差较大，使用自下而上的估计
出现新的干系人，应更新干系人登记册，敏捷方法由产品经理列入待办事项
凸显模型适用于复杂的干系人大型社区
审查可交付成果，干系人表现出对最终产品的担忧，按时可交付成果有问题，应审查项目需求文件
产品不合格，根本原因是开发过程中的质量有问题，审查质量管理过程
类比估算的结果是数量级估算
解决冲突：合作/解决问题
假设日志一般在项目早期
价值一般体现在项目可交付物上，而不是简单的介绍
特别紧迫的情况下，可以调整迭代，如面临罚款
“人力资源经理”永远不选
敏捷防止验收不通过：DOD、冲刺评审会议
敏捷没有准确的预测日期，都是以优先级来安排任务
尽量不要惩罚团队成员，内部矛盾在项目经理这消化掉
开拓：将组织中最有能力的资源分配给项目已提高项目时间
敏捷项目不留缓冲
敏捷团队不强调书面沟通
07.19 星期三
故事点决定工作量，工作量影响预算
自上而下的估算不是敏捷项目的方法
当风险没有减轻时，先重新评估找到减轻策略，最后再审查
WBS以可交付物为导向
干系人问题不当作风险
做题时看清楚“来自”和“处于”不同地理位置，如果是“来自”则鼓励联系，如果是“处于”则考虑是虚拟团队问题
权力利益方格和干系人立方体都是对干系人进行排序
领导力和权力利益方格不是一码事
管理问题成员两个方法：开会；利用基本规则；
关键路径法是制定项目进度计划的工具
评估进度计划时，不进行快速跟进
敏捷推广，先从小项目开始，复杂项目不合适，并且考虑事业环境因素
持续改进不是提高团队凝聚力的方法
关注资源管理计划和指导没关系
沟通问题、干系人问题一般不记录到问题日志
鱼骨图是质量管理的工具
计划扑克的作用是，在一个尽可能短的时间内，让团队所有成员了解用户故事
WBS分解有个前提条件：充足的信息
敏捷项目可以先上线，再修复缺陷
团队冲突先私下解决，解决不了再公开解决，如开会解决
07.20 星期四
项目治理：项目管理，编制管理计划，制定解决方案
工件：项目可交付物
排程：编制进度计划
项目指导委员会：项目组合指导委员会，公司高层，和领导人性质类似
项目变更控制委员会：批准否决变更
项目管理办公室：帮助梳理、总结项目模板和知识
商业论证可以更新，但不能修改
项目经理可以进行商业论证，并提交给发起人
敏捷项目必须关注短期预算和目标，而不是长期目标
07.22 星期六
项目针对未知风险，一般预留15%的管理储备
整体项目风险大于项目中单个风险之和
不要过分的追求稳定，稳定的最终形态是不稳定，不稳定的生活才会带来改变
项目最大的不确定性存在于项目早期
进度拖延是项目过程中最大的风险
不认真对待风险就是最大的风险
如何规避：让正确的方法只保持一个，不留犯错的机会
“引导”工具的特性——达成共识
重点关注高优先级的风险
层级图中的气泡大小表示“冲击值”
敏感性分析=龙卷风图
做决策有两点：成本效益分析和决策树分析
威胁应对策略：上报、规避、转移、减轻、接受
机会应对策略：上报、开拓、分享、提高、接受
次生风险一定是存在的
储备分析，多的还给公司，不够找公司再申请
每次会议都要讨论风险
专家不是能解决所有问题，而是为自己留出解决问题的时间
风险登记册和风险管理计划是不同的
文档的目的是为了沟通，不是为了记录
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法，处理顺序：1、谈判；2、ADR（替代争议解决办法）；3、起诉
相关方参与度评估矩阵
相关方参与水平：不了解型、抵制型、中立型、支持型、领导型
项目经理应该意识到相关方参与计划的敏感性，并采取恰当的预防措施
随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果
相关方管理的本质是利益交换，先考虑你能为别人带来什么？
敏捷不解决技术问题，主要两个特性：降低开发成本，提高产品质量
几个会议：1、Sprint计划会议；2、每日站会；3、Spring评审会议；4、Sprint回顾会议
每日站会不解决问题，如有问题，另开会议单独解决
Sprint评审会议推荐时间是Sprint中的每周对应一小时
四种生命周期的特征：预测型、迭代型、增量型、敏捷型
产品负责人对项目成功负责，保证投资回报率
团队成员：5-9人，即7±2
敏捷计划的层次：1、敏捷远景；2、产品路线图；3、发布计划（产品待办事项）；4、迭代计划；5、每日站会计划
用户故事三要素：角色、功能、价值
用户故事分解是自上而下的，而故事树的完善是自下而上的
敏捷强调先识别人，再根据人去“讲故事”
用户故事的3C：卡片、交谈、确认
用户故事的工作量，在2～5天最优
避免史诗故事，太大了，应拆分
DoD：完成的定义
PO：用户故事的讨论，PO介绍，团队澄清
待办事项→DOR→待办事项→团队开发→DoD→产品
07.23 星期天
越简单的工具越好推广，减少大家对工具的学习成本
技术债务：停下来两天消除技术债务，因为技术债务是有利息的，越往后拖延成本越高
刺探：当讨论不出来结果时，只有去做才能知道是否合适
新方法、新技术、新法律法规，去刺探一下
敏捷没有工作绩效报告，汇报工作用信息发射源
故事点数：故事间的相对大小，一个故事点数实际包含时间、进度、成本的要素
计划扑克牌不仅是一种有效的估算工具，更重要的是提高了参与者的积极性与参与感，它是个团建工具
看板方法采用的是“拉式系统”来完成在制品
极限编程（XP）不做过多长远规划
只要保证每一天、每份每秒都在做最重要、最有价值的事情就可以了
野蛮其体魄，文明其精神
重构：不新增功能，而且要能够自动测试
勇气在敏捷中格外重要
人都会改正错误，但很难承认错误
敏捷适用于内部项目，因为需求更可控，不拘泥于合同。敏捷的时间证明一定能带来效率上的提高，但实际工作中，团队不会去做，为什么？因为对团队没有好处！效率虽提高了，但随之带来的是工作量的增加，而收入并没有变化，所以无积极性。甲乙方项目也是一样，效率提高了，并没有改变项目范围，那还不如按照合同范围来做
学习不要走捷径，也无捷径可走。学习一门技能一定要能够静下心来。