08.14 星期一
当项目经理不在时，谁应代理其职能，这是一个角色和职责分配问题。
有团队成员出现影响项目的状况，要先找原因，再对症下药。
验收不通过，先确认是做错了还是客户无理取闹。
收尾时的变更，另立项目或走变更流程。
冲突解决，采用中性态度。
去年通过的法律，审计员现在才发现有问题，属于干系人没有很好的参与项目。
具体的风险不记录在风险管理计划中。
功能遗漏，是团队发现的，应先执行根本原因分析。
敏捷项目需要改进的工作，通过回顾会议解决更专业。
如何落实合规要求？将合规要求落实到每个用户故事即可。
与客户一起设计原型不对
如何确保供应商与团队之间的项目连续性？与供应商一起实施回顾
团队绩效不佳，应先找原因，可以先私下会面讨论
自组织团队，要相互扶持、帮助，而不是等着其他成员看笑话。
团队成员没有按时完成任务，属于团队成员绩效问题，要先找原因，再解决。
预测型项目避免验收不通过？让干系人尽早参与，收集需求、定义范围。
“没空批准范围说明书”，没空是个借口，本质是不重视项目。
收尾过程的对外工作，先验收，再移交。
团队章程包括团队价值观、行为准则、决策标准。
新法规出台，应先分析影响，再制定相应措施。
冲刺评审除了验证是否交付了价值，还可以验证合规性。
新法规影响项目，首先用问题日志或风险登记册记录。（不是风险管理计划）
权重×分数再相加，得分最高者胜出
组织文化中很大程度上会影响项目团队采用的项目管理方法及敏捷方法。
已经确定的制约因素就是问题，用问题日志记录。
结果没问题，但没有遵守公司的过程要求，属于质量保证问题。
问题值>风险值>风险临界值
资源管理计划定义了识别项目所需不同资源的方法，还定义了量化各活动所需的资源并整合这些信息的方法
提供项目剩余任务的说明——燃尽图
风险开拓：希望确保机会发生
运营问题妨碍项目完成，属于项目遇到的制约因素，针对制约因素的管理，属于风险管理范畴
总价加经济价格调整合同：合同周期很长，防止原材料价格或汇率波动带来的成本风险
散点图：是否存在相关变量
识别了进度风险，可以通过预留时间储备来应对
文件是否归档，会影响审计工作
风险定性分析是将每个风险的相对概率值乘以相对影响值，以绝对值排序
用户故事不应详细描述，而是用一两句话简要描述。
障碍应记录到障碍日志或问题日志，而不是待办项清单。
08.17 星期四
进度审查会议哪一项议程最重要？更新的解决方案和行动安排
项目对新团队成员的期望，在责任分配矩阵中
预测型项目，向项目经理提出变更请求，项目经理收到后，先分析影响，再提交CCB审批
文化不同而产生的不确定性，了解、互相学习，没办法建立文化中立的团队
一般来说，“下一次……解决”不能选
一个敏捷团队的真正开发速度，要通过4个以上的迭代才能确定。
信息发送方：完整发布信息并且便于信息接收方理解
项目目标和目的的理解可以用启动会议来解决
五个为什么：人、机、料、法、环
找根本原因，用石川图/鱼骨图
如何为敏捷项目制定质量标准？用完成时的定义（DOD）
突发紧急情况，也可以理解为风险发生，先记录在分线登记册，再想解决办法
产品负责人负责监控外部环境，以便及时调整待办项列表
程序型计划，不记录具体风险
工作重叠，是责任分配问题，在资源管理计划中
敏捷项目的范围，在项目过程中被定义和重新定义
类比估算的结果是数量级估算
敏捷的沟通不单独开会
敏捷项目不单独发布状态报告
多中选优，属于决策树技术
范围管理计划与合同支付无直接关系
敏捷项目当前迭代工作未能完成，可放到下一次迭代任务中
敏捷项目某一待办项的成本估算就是工作量估算，可以使用计划扑克方法
严重风险采用回避或转移
08.18 星期五
工作说明书SOW由客户、发起人提供
敏捷项目的每一个冲刺时间是固定的，一般宁可调整冲刺的任务量，也不延长冲刺时间
要获得干系人支持，让干系人参与会议很重要，确保所有只能部门和业务单位都有人出席会议
任务委派是由职能经理负责的，当资源超负荷，找职能经理协调增加资源来解决
建立项目知识库并建立干系人登记册，按需从中查询信息
敏捷团队能力不够，应由仆人式领导的项目经理负责培训、指导
对问题日志中的事项实施定量分析，按照对预算和范围变化的影响排列
设定日历会议、基本规则和虚拟存储共享媒体
指示团队创建关于新方法的直观展示
改变采购方式，更新采购管理计划，协商好了才需要更新采购策略
在讨论用户故事、创建待办项列表及优先级排序时，就应确定相应的验收标准——梳理会
定义故事优先级的方法：指导PO了解用户的真实需求，让团队通过新增对需求重申的细节来重新编写用户故事
变更方案制定好后，由CCB批准。如没有应让干系人参与决策，但并非所有干系人都要参与决策