你好，我是乔新亮。“本质”这个词现在已经烂大街了，我看很多的公众号文章，动不动就说本质、底层原理，这也侧面说明我们每个人面对复杂问题时的心态：我们想直击问题的关键点，找到问题背后的本质。
但，你我也都知道，看透本质终归是一件很难的事。昨天我就还遇到一件让我自己头疼的事情，思考很久之后，还是没有找到好的方法。当时，我就扪心自问：我有没有看清楚这件事的本质？
我小声告诉自己：还没有。但就同样这件事情，相比数年前，我有没有进步？我自认进步还是很大的，做决策的成功率也越来越高。
所以，今天我想和你聊聊，我们应该如何看透问题的本质。
一项制度引发的思考：研发出了生产事故，要不要罚钱？
如何看透问题本质？这问题对我来说，更像是一项可以通过长期训练而习得的能力。我从很早开始，就试图搞清楚各种问题背后的本质和根源，但印象最深刻的一次实践，始于 2014 年。
从那一年开始，我接手了苏宁集团的“双十一”保障任务。到 2019 年，苏宁大概存在 4000 多套系统、1 万多名研发人员，日高峰发布接近 4000 余次。面对这个庞大的系统，你可以想到，任何一个细小的动作都可能引起研发事故，我要思考的是，怎么保证“双十一”这种大型促销日系统不出问题。
很难。我查了下历年的复盘文档，发现不管前期准备得多么严密，双十一当天总是会有意外发生。
如何保证大型电商企业“双十一”服务的高可用性，这是个高复杂度的系统性问题，在极客时间上已有很多专家给出了答案，但这些解决方案不是我们今天要讨论的重点。今天我们只谈其中一个微小但十分重要的分支：虽然技术部门准备得十分充分，但线上还是出了事故，要不要针对主要负责人罚钱？
保守地说，业内起码 90% 的企业都会罚钱。原因很简单，线上出事故，领导认为根本原因是负责人不够认真、不够投入，出了事故就应该承担责任。你看，这个观点里，事故发生，是现象；负责人不够认真，是本质。你是不是觉得逻辑很清晰？
一开始我也是这么做的，并未觉得有什么不妥。直到有一天，团队一个技术负责人找我谈心，他说：“老乔啊，你这制度设计不合理。多做多错，少做少错，不做不错，你这是变相鼓励团队少做事。”
我一愣，觉得这位负责人说得有些道理。因为，对于大促这种高并发的场景，最容易出问题的往往是最核心的模块。相对来说，一个边边角角的简单系统，就不那么容易暴露问题。
试想一下，一个能力很强的人，包揽了团队最重要、最累的工作，结果出了问题反而被罚了 3000 块钱；一些庸才付出得相对较少，一个月安安稳稳的，反而一分钱没扣。这个逻辑显然是有问题。
于是，我对这件事的本质认知开始动摇，但压力也随之出现：出了事故就罚钱，好像不太对劲；但如果不罚钱，那团队是不是就会因此松懈下来？我喜欢看兵法，打了败仗，部队里可是要问责的，这罚钱肯定是问责最直接的方式了。
这时，我意识到，关于“研发事故的处罚措施”这件事，有必要重新思考其背后的本质问题。如果管理者只会罚钱，大概率是在将压力转嫁到一线人员身上。
问题本质的追寻之旅
我并不相信一句“多做多错，少做少错”，就能概括问题的全貌，最好还是广开视听，交叉验证一下。
所以，我很快找到公司的 HR 部门聊了聊，HR 同学惊讶地说道：“话不能这样说呀！核心部门虽然容易出现事故，压力比较大。但他们的奖金额度高，薪资水平也普遍高于其他部门，升职机会也更大。”
听起来也有道理，好像被处罚的员工也并非单纯的“受害群体”。围绕这个问题继续思考，我很快发现：出了事故就罚钱，这与自己提倡的有些企业文化也是相违背的。
比如，我鼓励“勇于试错”，动不动就罚钱，那谁还敢试错？我提倡“团结紧张严肃活泼”的团队氛围，在这种制度下好像也很难实现；一旦开始罚钱，事故所牵涉的部门就会开始互相推诿，团队协作和氛围就会出现问题，这也不是管理者们希望看到的。
这时候，我停下来，又推演了一下惩罚制度设立的初衷。它不是为了“恶心员工”，克扣工资；而是尽量保证同一个问题不要再犯，或者说，降低犯错的次数。
在大型企业，一个 CTO 级管理者因为位置太高，很容易脱离实际的生产情况。如果不做深入观察，CTO 可能会气恼地发现：IT 部门根本就是不停地犯错！只有当他深入追查问题来源时，才有可能意识到：发生在核心业务上的生产事故，往往涉及多个部门、多个团队，实际情况常是 A 部门刚刚犯错被罚了钱， B 部门又犯错了；B 部门被罚钱没多久， C 部门又犯错了……
其根本问题在于，A 被罚了钱，并不能让 C 免于犯错，甚至也不能让 A 保证不再犯第二次，反而让所有人胆战心惊。
综合所有了解到的情况，我们很容易就能得出结论：罚钱确实让员工更重视问题了，但并不能在本质上解决问题。
最后，我又换位思考，也问了问自己：“老乔，换做是你自己，你能不能保证 100% 不出事故？”答案当然也是不能，尽管我对自己的工作能力和责任心都很有信心。
至此，我终于得出结论：生产环境出现事故，与员工的责任心和能力没有绝对因果关系，故而不能靠单一的惩罚条例，其背后本质，是管理者是否能够体系化地解决问题。
从罚钱到不罚钱，在我眼中，变化的是对问题本质的理解。当然，我也围绕新的认知制定了许多相应的体系化措施，包括：
- 一个事故要有七个改进点：每个改进点保证 100% 不重犯；
- 犯错的人负责牵头落实复盘，分享失败的经验；
- 解决问题的手段产品化，人会犯错，但产品不会犯错；
- 允许每个人犯错、试错；
- 根据事故统计定期颁发“烂草莓奖”和“金苹果奖”；
- 管理产品化、系统化、数据化。
一旦对问题本质形成了新的认知，解决方案就会自然而然地涌现出来。在新制度下，事故系统的当事人不会再受到金钱上的惩处，但很可能会收到“烂草莓奖”，激发团队的荣誉感和责任担当。
到此，我仍然不能确定自己真的抓住了问题的本质，因为所有结论都需要谨慎验证。
所以从苏宁到环球易购，再到彩食鲜，几年间，我围绕新的认知，开始灰度实施“不罚钱”的体系制度，其间不断针对实施效果复盘，看看哪里还能迭代，哪里还能精进。到今天，我可以放心地说，新的认知结合新的制度，确实起到了不俗的效果，极大降低了事故发生率，团队的士气也很好。
经验抽离：看透本质这件事，究竟难在哪？
好了，以上就是我在面对“生产环节出现事故，要不要罚钱”这一问题时，探寻本质的过程。其中，我发现有几点对结果尤为关键。
第一，大胆假设，小心求证。
探寻问题本质，为的是指导自己进行决策，更好地解决问题。你一定要注意这个前提条件，不能漫无目的地脑洞大开。在此前提下，大胆假设，提出自己的观点自然成为推演的开始。
有了假设，下面就是结合具体情况进行验证，如果基于假设的处理方式和其他一些管理理念有冲突，那说明假设需要完善。直接在金钱维度对下属进行处罚，与许多正确的企业价值观和理想氛围相冲突，这是我进行再思考的重要依据。
第二，刻意练习自己的思辨能力。
日常的学习积累很重要，再厉害的百米冠军，也要从走路开始学起，平时你可以通过学习来培养自己逻辑分析、数据分析的能力。这里我推荐两本书，一本叫做《数据化决策》（道格拉斯 · W · 哈伯德 著），一本叫做《深度思维》，尤其是第一本书，对我影响很大。
另外，你也要刻意练习自己的思辨思维，之前我看过一句话说，“思辨能力的缺乏，是一种新的无知”，深以为然。比如说前面我举的研发事故的例子，其实就是典型的思辨能力，罚钱的时候，有人提出“干的多错的多“，那你能不能思辨的去看这事，而不是非得别人提醒才行？
同样，和同事讨论问题的时候也是，上周我们在分析某个业务问题的时候，有同事说因为销售做了某件事，所以营收一下子有大幅增长。我当时就警觉性地问他，那为啥上上周销售也做了这个动作，但是收入上却没有变化呢？一番讨论之后，我提醒他说，那两件事情看着有联系，但其实只是先后顺序关系，而非因果关系。
你看，这就是一次思维练习。我在工作中，经常提醒自己，要有思辨能力。
第三，相信所有的问题都可以被解决。如果不能解决，那一定是自己认知没到位。
这还是一句需要辩证看待的话，你可能会说，“老乔，吹牛，你给我上个天试试？”
是的，客观上说，人的能力有上限，而问题是可以无穷大的，这也是我们常说的要有敬畏之心。但从成事的角度来说，我更愿意把所有的问题都归结于自己，所谓“行有不得，反求诸己”。
很多时候信心很重要，遇到问题，探寻本质的过程中迷惘很正常，不要着急，相信真相就在那里。感受、思考、总结、验证，循环往复，只要不放弃探寻，本质一定会有一天浮出水面。
说了很多，其实还是挺抽象的。没办法，咱们聊的就是一个抽象的话题。那么，我再问问自己，看透本质这件事，究竟难在哪？
我认为，最难的是坚持，这是真正的门槛。从质疑研发团队的处罚措施，到得出新的结论、建立新的认知，并没有占用我太久的时间，但接下来的几年间，我都在不同的公司内对所思所得进行实践、验证和复盘。这是一种时间上的连续投入，很多人都没能做到。大家往往习惯了草率下结论、草率验证，并对待调整的部分不闻不问，错便错了。
作为一种能力，其本身也需要长时间的锻炼。关于研发事故的思考，只是众多事例之一。个人发展，需要看透本质；企业发展，需要看透本质。事事都需要对本质内涵的洞察，都需要不断重复以上五步。实践过程大概率是苦兮兮的，纠结、疲累，一点都不高大上，在认知上的推翻重建时有发生。在时间的维度上，其跨度可能长达十年、二十年，乃至终生。
对于我本人来说，苦归苦，但也乐在其中。如果你也想学习看透问题的本质，并愿意站在时间的宏观角度验证它，不妨从现在就开始实践。若在实践中遇到困难，欢迎在评论区提问、讨论，我相信，交流能创造更大的价值。