写在前面

讲时间管理的书很多，但这本是专门讲给管理者的时间管理。

如果你是个忙的脚朝天的管理者，不妨看看这本书。

豆瓣评分：7.6

管理者的时间管理

管理者的时间花在哪里，对组织的未来至关重要。在团队中，管理者的贡献来自于他们的判断力与影响力，而非他们所投入的个人时间与埋头苦干。

管理者的时间管理，牵涉到与组织内外部、与合作者的互动，包括以下四大要素：

• 老板占用的时间

比如，老板提的要求，老板希望你做的事

• 组织占用的时间

比如，公司的事情，其他管理者过来寻求的帮助

• 外界占用的时间

比如，客户、政府机关要的时间

对于上面的 1 和 2，如果忽略，管理者可能会受到行政上的处罚；3，如果忽略，他们也会忽略我们。但这几样可以看为是同一类事情，非“自己占用的”时间，通过经营（比如让老板对你的管理能力更有信心、建议与协作伙伴的关系）来做顺。

还有一类时间：

• 自己占用的时间

用以完成管理者原本要做或同意去做的事情。又分为两部分：

1. 被下属占用的时间
2. 剩下的真正属于自己的：可支配时间

这一条如果忽略，虽然不会受到行政处罚，但管理者会疲于奔命：比如找不到下属，自己的时间不够用，没时间与家人相处等等。

 

作者认为，为了掌握与集中可支配时间，管理者应该增加第 4 类事件：可以通过缩小或解决“下属占用的时间”，来实现增加自己“可支配时间”。全书就是围绕这个话题在讲。

首先引入一个概念：猴子。

什么是猴子

本书所讲的“猴子”：就是双方谈话结束后的下一个步骤。

猴子不是问题、项目、计划或机会；猴子只是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。

本文以“ 背上的猴子 ”(monkey―on―the-back) 为比喻，检查下属占用时间的发生原因以及管理者的应对之道，也通过看管理者是否有效掌控源源不断的“背上的猴子”，来判断这个管理者是否合格。

每一只猴子都会有两边的人马介入——一方负责解决， 另一方则是监督。重要的争议在于谁要展开下一步?即，猴子应该放在谁背上。

当一只猴子成功地从下属的背上，跳到主管背上时，除非那只猴子能回到照顾喂养它的正确饲养人身上，否则下属将永远占用你的时间。

为什么员工会占用管理者的时间

作者这里提出了一份“安肯自由量表”：员工行动的自由程度，取决于任务层级与授权范围。

安肯自由量表

相对于老板与组织， 管理者可运用的任务层级有五个层次：

5. 独立行动，例行性报告（最高层级）
4. 行动，但须立即请示（意味着报告频率超过例行程度）
3. 提出建议，按照裁断的结果行动
2. 请示要做什么
1. 等待指示（最低层级）

当员工的自由程度属于第一与第二层时， 他们就会占用你大量的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们解决疑难问题。而这本是员工要做的事情。当员工处于这两层时，他们自己也不好受，如芒刺在背。

但如果他们的自由层级提升到第三层时，很多有利的事情就会同时产生：你可以人尽其才，他们开始自我实现；他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功地提出建议时，你对他们的能力就会有信心。

基于此，你也会更放心的将责任分派出去——让他们的自由层级提升到第四与第五层，帮助员工进行自我管理与自我领导。对于管理者而言，也不必再花可支配时间来监督员工的行动，这就成功了。

我的理解是：

如果一个管理者觉得自己很忙，多半是因为对员工的授权不够。

 

自我检查：你是否经常把猴子拿过来？

当团队成员有问题来找你时，你是怎么处理的：

方案一：去帮他想答案

听他讲完每个细节，然而有时你也不能立即回答他，你带着这个问题回到自己办公室，告诉他“让我想一想下午再给你答案”

方案二：带着他想答案

了解情况后，和他讨论几个方向，让他自己照这几个方向想几个方案，或找相关的人再讨论细化一下，约在下午某时间他带着方案来找你，最终一起讨论决定。

 

显然，方案一就是你把员工的猴子放在了自己的背上。当我们把员工的猴子全部接收过来时， 员工就在管理牢房的土牢中工作。他们事实上是在“ 等待指示”，已经无法掌握自己的工作时间与内容。

 

Remember：

任何时候，我帮你解决你的问题时，

你的问题绝不能变成是我的问题。

 

让猴子回到主人背上

和员工共事，而不是帮他们做事。

前面的安肯自由量表说明了一个事实：猴子+自由=授权

对于管理者而言，如果能让每只猴子都在主人背上，得到的奖赏将是获得额外的可支配时间，这一点可以使管理者完成具有创意、原创性、创新想法与策略性的规划，这些任务也是公司雇用管理者的目的。

在组织中，我们需要的是独当一面，而非事事依赖上司的员工，能够自动自发、独当一面。那么，作为管理者，你就千万不要帮他们做他们分内的事。

这就好比训练“打靶”的教练：如果你要培训出一支必胜队伍，你必须尽其可能地协助团队成员，但是你的手千万要远离他们的扳机。

如果你帮他们扣扳机，最终只能是你（而不是团队成员）的打靶技术会日益精进。

所以，尽可能协助他们，但你的手一定要远离他们的武器。

教练的目的在于培养团队自力更生的本事，这需要经过自制、耐性与坚持，才能获得。

喂养猴子的六大规则

管理者存在的真正目的，在于提供动力让其他人发挥所长。

这一点我们喜欢称之为照顾和喂养猴子，也就是授权给团队成员，妥善管理猴群数量的制度。

这里有 6 大规则：

• 喂养或射杀它们，但千万不要让它们活活饿死
• 只要找到需要喂养的猴子，团队成员就得找出时间喂食它们，但千万不要过量。我理解：要做就好好做，要么就别做。从管理者的角度来讲，还要关注每个员工身上的猴子是否过多。
• 按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子，是团队成员的责任。主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。我理解：否则你会让团队紧张兮兮，也通常无法全力以赴。不可能以扛下团队成员责任的方式，来教导员工尽责。
• 如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下做出变更，但不被视为延误。即：事情如果可能完不成，负责的人要及时提出，不能因为没有进展而改变deadline。
• 无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。面对面的沟通很重要，备忘录、邮件、报告等可以用于记录喂食过程，但不能替代面对面对话。
• 超过好几页的备忘录，电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚， 以便展开立即的对策。我的理解是：不要有过于冗长的汇报，应该关注猴子是否得到了充分的照料。

好了，以上就是这本书的主要内容和我的一些理解，分享给大家。

坦率讲，这本书翻译的比较渣，但不影响我们 Get 它的思想，对吧。:)

比心心:)