理想汽车的驱动力是什么？
有的企业是服务驱动的，有的企业是技术驱动的。我相信很多人都会认为理想汽车是产品驱动的，但我自己真实的答案是，我们是一家成长驱动的企业。
其实我认真总结过，产品驱动对于理想汽车来讲，真的只是一个结果。归根结底，还是“成长”两个字，支撑理想汽车做出了过去的理想ONE，以及目前的理想L系列的几款产品；也必将是“成长”两个字，支撑理想汽车去实现未来更有挑战性的目标。
所以，课程的最后一讲，我想再跟你讲一讲，“成长”对于理想汽车做产品的意义。希望能给你创业、做产品，提供一些参考。
挑战刺激的成长
其实，在很早的时候，我就提炼过理想汽车的组织使命，最后我们定下来的是：掌控自己的命运，挑战成长的极限。这是我从高中时代就最喜欢的一句话，不停地对自己讲。
我自己比较幸运，在高中的时候就找到了自己热爱的东西，我喜欢电脑，喜欢互联网，喜欢汽车，所以我做网站、赚钱，即使不被身边的老师、同学、亲朋好友所理解，我也一直在坚持做自己，因为我明确了自己的使命，就是——掌控自己的命运，挑战成长的极限。这个使命到今天也是一模一样，从未改变。
在做理想汽车的时候，我把这句话也带到了新的团队里，伙伴们也认可，所以我们就那么定了下来。
但是说实话，没有经过生死验证的使命，就不是真正的使命。其中最关键的一个事，是2022年问界M7对理想ONE的冲击，正是在应对这次冲击的过程中，我们真正感受到，成长对于理想汽车不可替代的意义。
我稍微给你还原一下事情的经过。
2022年三季度，华为跟重庆塞力斯汽车合作的问界M7发布。这款车跟理想ONE，在各方面都形成了竞争关系。两辆车都是大6座的SUV，都是增程式动力系统，也都有智能座舱，售价也都是30多万，甚至包括定位，也都是家庭用车。
而且，光竞争也就算了，更麻烦的是，问界M7在动力方面和智能座舱方面，比当时的理想ONE，还要更胜一筹。
问界M7的增程器是1.5T的四缸，理想ONE是1.2T的三缸；华为在智能系统方面十几年的经验积累，也非常有效地体现在了问界M7的智能座舱上，系统的流畅度以及交互的体验，都比当时理想ONE的系统更好。
果不其然，问界M7一出现，就直接把理想ONE“打残”了。我们从来没有遇过这么强的对手，很长一段时间，我们毫无还手之力，甚至直接导致了理想ONE提前几个月停产。我们一个季度就亏损了十几亿，我连觉都睡不着了。
我当时就在想，这只是华为在汽车领域一个小小的发力，为什么面对这么基础的出招，理想汽车就崩溃了？归根结底，还是因为我们的组织能力，跟华为存在巨大的差距。
怎么缩小这个差距？只有持续地学习、持续地成长。
在2022年9月底，理想汽车的雁栖湖战略会上，我们迅速达成了一个共识：全面学习华为。当时，我们的高管团队每个人都买了大量关于华为的书籍，差不多人均10本。
然后，针对我们自身其他方面的弱点和不足，我们也都找不同领域、不同方向上最强的选手来学习。
比如我们向奔驰、宝马、奥迪来学习如何开4S店，而不是我们当下擅长的商场店，怎么做销售，怎么做管理，怎么降低成本，怎么提高试驾率。我们向比亚迪学习研发能力和产能规划能力。
可以说，过去这一年，是我们最密集输入的一年，也是成长最快的一年。
但是，这也让我继续思考一个问题，怎样让这种成长状态能够维持下去？这才是更重要的问题。
下面我暂时总结了三个基本的方法，肯定还不完善，仅供你参考。
怎样让团队持续成长？
我觉得，要让团队能够持续成长，第一重要的是，要能在团队中建立起来一种信任文化。为什么这么讲？
虽然也在汽车行业里打拼了十几年，但我必须承认，8年前的我们，并没有能力去研发好一款车，也没有能力去做智能驾驶，更没有能力去管理好一个工厂，那我怎么带着团队造车？必须要去找那些能力比我强的人。而把这些人找来之后，怎么让大家的能力充分发挥？就必须100%信任，没有其他的选择。
为什么我会有这一点认知？其实源于一个教训。我第一次做泡泡网的时候，就在这方面吃过亏。我当时的想法是“我很专业，我每天可以工作十四五个小时，最好所有人都跟我一样”。当时我并不相信团队，而是觉得自己特别牛。结果有一天，公司百分之八九十的人全都离开了。
那是一次刻骨铭心的教训。自那以后，我就知道了什么叫团队，怎么去建立团队。找一堆都比我差的人，还不信任他们，这个团队怎么有前途？反过来，我相信，我必须在不同的领域里，找到比我更优秀、更专业的人，并且信任他们，让他们充分发挥自己的才能，这才是能成大事的基础。
当然，随着团队规模的扩大，光是我一个人信任团队，肯定是不够的。信任，还需要成为一种团队文化。如果我们整个团队，尤其是每一个管理者，都能够信任自己身边的人，那这样的团队，一定可以毫无顾虑地成长，然后去挑战更高的目标。
信任只是一个起点。让团队能够持续成长还需要什么呢？我觉得，第二点是，实事求是，知错就改。
为什么要讲这一点？我想，所有的人都会认可，没有什么事情比拒绝认错，更妨碍一个人、一个组织的成长。
但是，在现实中，不管是基于所谓的面子，还是基于所谓的品牌形象等问题，遇到错误，大多数的个人和公司，都本能地选择回避。
我们是怎么走出这个困局的？最重要的还是，用行动来表明我们对于错误的态度。
在过去的这七八年时间里，有一件事儿我们还是挺自豪的。我们没有因为工作中的新错误惩罚过任何员工，只有重复犯相同的错误，才会被惩罚。
为什么要坚持这么做？因为我们知道，一旦去惩罚新错误，去降级、去罚款，员工们就会想办法隐藏错误，就会因为怕犯错而减少创新。相反，你不去惩罚，员工反而更大胆地解决问题。
比如，当我们的任何一辆车出现问题的时候，我们的研发工程师、质量工程师、售后工程师，都会第一时间赶到现场去处理问题，而不是像大部分公司的团队那样，大家先要在一起想办法怎么免责。快速反馈和积极尝试处理问题的做法，给员工自己和理想汽车带来的成长都是巨大的。
我再举一个例子，比如大家看到我们的造型设计，很吸引人，很前卫，但是其实你往前推3个月、推6个月、推9 个月、推一年，你可以看到，我们的造型，在不停地改变，这在很多公司是不能忍受的。
但是我们内部说，这是非常有价值的，之所以能出来最终的完美的效果，就是因为我们前面不停地试错，也愿意为此付出成本。
不能因为我们吃到第8个包子就吃饱了，而认为前面7个包子没有价值。每一个包子都是帮我们吃饱的巨大的价值。
所以，我们在内部会承认每一个包子所产生的巨大的价值，从而也可以让团队和员工持续地成长和迭代，以及试错。
最后，让团队持续成长的第三个办法，我认为应该是建立成长的正反馈循环。
我一直相信一个朴素的道理：人都是因为痛苦而改变，因为受益而坚持。
一个人为什么愿意成长？一定也是因为，他从成长中获得了非常好的反馈。
那怎么让团队获得更多的正反馈？别的都是虚的，最重要的，还是通过实战。这里又可以分为进攻的实战，和防守的实战。
比如，进攻的实战，我们主要是针对30万元以上销量最好的奔驰、宝马、奥迪。我们向他们学会了怎么开4S店，把销售成本降到了目前商场店的1/5。我们还向他们学会了在不送新能源牌照的上海如何操盘，在2023年，一个月就把上海的销量提升到2022年送牌照时候的销量峰值。
然后，还把操盘能力复制到北京，让同样不送新能源牌照的北京，2023年一季度销量翻了四倍。
比如，防守的实战，最重要的一战，就是针对问界M7，我们提前停产了理想ONE，提前两个月发布并交付了产品力更强的理想L8。在这个过程中，我们还把从成功企业那里学到的产品研发、上市流程、销售服务、供应制造流程都有效地使用了起来，组织能力肉眼可见地在提升。
当然了，去实战，一定会有胜有败。但是这些年走下来，我们的心态在慢慢成熟。每一次实战，哪怕失败，都不要紧。唯一要紧的是，通过实战，我们也可以从同行那里学到很多新的知识，这是站在外面看热闹所无法获得的。对我们来讲，这就是最重要的成长。
小结
好，讲到这里，怎么样让团队持续成长，我就讲完了。
简单总结一下，理想汽车有三条基本的经验：
第一条，建立一种基于信任的团队文化。
第二条，一定要实事求是，知错就改，持续迭代。
第三条，通过实战，建立成长的正反馈循环。
到此为止，我们整门课程也就讲完了。最后我想跟你讲的是，无论是做产品，还是做企业，在启程之前，我们可能都会特别焦虑：我们起点是不是比别人低？资源是不是没别人好？这都是正常的。
但是启程之后，我们就会发现，拉长了时间周期来看，企业的成长速度才决定了一切。人和人之间最大的差别，也是成长速度。这么一想，或许也就没那么焦虑了。我们需要做的，只是持续去挑战成长的极限；能够突破成长的极限，我们就可以掌控自己的命运。
理想汽车的驱动力是什么？
有的企业是服务驱动的，有的企业是技术驱动的。我相信很多人都会认为理想汽车是产品驱动的，但我自己真实的答案是，我们是一家成长驱动的企业。
其实我认真总结过，产品驱动对于理想汽车来讲，真的只是一个结果。归根结底，还是“成长”两个字，支撑理想汽车做出了过去的理想ONE，以及目前的理想L系列的几款产品；也必将是“成长”两个字，支撑理想汽车去实现未来更有挑战性的目标。
所以，课程的最后一讲，我想再跟你讲一讲，“成长”对于理想汽车做产品的意义。希望能给你创业、做产品，提供一些参考。
挑战刺激的成长
其实，在很早的时候，我就提炼过理想汽车的组织使命，最后我们定下来的是：掌控自己的命运，挑战成长的极限。这是我从高中时代就最喜欢的一句话，不停地对自己讲。
我自己比较幸运，在高中的时候就找到了自己热爱的东西，我喜欢电脑，喜欢互联网，喜欢汽车，所以我做网站、赚钱，即使不被身边的老师、同学、亲朋好友所理解，我也一直在坚持做自己，因为我明确了自己的使命，就是——掌控自己的命运，挑战成长的极限。这个使命到今天也是一模一样，从未改变。
在做理想汽车的时候，我把这句话也带到了新的团队里，伙伴们也认可，所以我们就那么定了下来。
但是说实话，没有经过生死验证的使命，就不是真正的使命。其中最关键的一个事，是2022年问界M7对理想ONE的冲击，正是在应对这次冲击的过程中，我们真正感受到，成长对于理想汽车不可替代的意义。
我稍微给你还原一下事情的经过。
2022年三季度，华为跟重庆塞力斯汽车合作的问界M7发布。这款车跟理想ONE，在各方面都形成了竞争关系。两辆车都是大6座的SUV，都是增程式动力系统，也都有智能座舱，售价也都是30多万，甚至包括定位，也都是家庭用车。
而且，光竞争也就算了，更麻烦的是，问界M7在动力方面和智能座舱方面，比当时的理想ONE，还要更胜一筹。
问界M7的增程器是1.5T的四缸，理想ONE是1.2T的三缸；华为在智能系统方面十几年的经验积累，也非常有效地体现在了问界M7的智能座舱上，系统的流畅度以及交互的体验，都比当时理想ONE的系统更好。
果不其然，问界M7一出现，就直接把理想ONE“打残”了。我们从来没有遇过这么强的对手，很长一段时间，我们毫无还手之力，甚至直接导致了理想ONE提前几个月停产。我们一个季度就亏损了十几亿，我连觉都睡不着了。
我当时就在想，这只是华为在汽车领域一个小小的发力，为什么面对这么基础的出招，理想汽车就崩溃了？归根结底，还是因为我们的组织能力，跟华为存在巨大的差距。
怎么缩小这个差距？只有持续地学习、持续地成长。
在2022年9月底，理想汽车的雁栖湖战略会上，我们迅速达成了一个共识：全面学习华为。当时，我们的高管团队每个人都买了大量关于华为的书籍，差不多人均10本。
然后，针对我们自身其他方面的弱点和不足，我们也都找不同领域、不同方向上最强的选手来学习。
比如我们向奔驰、宝马、奥迪来学习如何开4S店，而不是我们当下擅长的商场店，怎么做销售，怎么做管理，怎么降低成本，怎么提高试驾率。我们向比亚迪学习研发能力和产能规划能力。
可以说，过去这一年，是我们最密集输入的一年，也是成长最快的一年。
但是，这也让我继续思考一个问题，怎样让这种成长状态能够维持下去？这才是更重要的问题。
下面我暂时总结了三个基本的方法，肯定还不完善，仅供你参考。
怎样让团队持续成长？
我觉得，要让团队能够持续成长，第一重要的是，要能在团队中建立起来一种信任文化。为什么这么讲？
虽然也在汽车行业里打拼了十几年，但我必须承认，8年前的我们，并没有能力去研发好一款车，也没有能力去做智能驾驶，更没有能力去管理好一个工厂，那我怎么带着团队造车？必须要去找那些能力比我强的人。而把这些人找来之后，怎么让大家的能力充分发挥？就必须100%信任，没有其他的选择。
为什么我会有这一点认知？其实源于一个教训。我第一次做泡泡网的时候，就在这方面吃过亏。我当时的想法是“我很专业，我每天可以工作十四五个小时，最好所有人都跟我一样”。当时我并不相信团队，而是觉得自己特别牛。结果有一天，公司百分之八九十的人全都离开了。
那是一次刻骨铭心的教训。自那以后，我就知道了什么叫团队，怎么去建立团队。找一堆都比我差的人，还不信任他们，这个团队怎么有前途？反过来，我相信，我必须在不同的领域里，找到比我更优秀、更专业的人，并且信任他们，让他们充分发挥自己的才能，这才是能成大事的基础。
当然，随着团队规模的扩大，光是我一个人信任团队，肯定是不够的。信任，还需要成为一种团队文化。如果我们整个团队，尤其是每一个管理者，都能够信任自己身边的人，那这样的团队，一定可以毫无顾虑地成长，然后去挑战更高的目标。
信任只是一个起点。让团队能够持续成长还需要什么呢？我觉得，第二点是，实事求是，知错就改。
为什么要讲这一点？我想，所有的人都会认可，没有什么事情比拒绝认错，更妨碍一个人、一个组织的成长。
但是，在现实中，不管是基于所谓的面子，还是基于所谓的品牌形象等问题，遇到错误，大多数的个人和公司，都本能地选择回避。
我们是怎么走出这个困局的？最重要的还是，用行动来表明我们对于错误的态度。
在过去的这七八年时间里，有一件事儿我们还是挺自豪的。我们没有因为工作中的新错误惩罚过任何员工，只有重复犯相同的错误，才会被惩罚。
为什么要坚持这么做？因为我们知道，一旦去惩罚新错误，去降级、去罚款，员工们就会想办法隐藏错误，就会因为怕犯错而减少创新。相反，你不去惩罚，员工反而更大胆地解决问题。
比如，当我们的任何一辆车出现问题的时候，我们的研发工程师、质量工程师、售后工程师，都会第一时间赶到现场去处理问题，而不是像大部分公司的团队那样，大家先要在一起想办法怎么免责。快速反馈和积极尝试处理问题的做法，给员工自己和理想汽车带来的成长都是巨大的。
我再举一个例子，比如大家看到我们的造型设计，很吸引人，很前卫，但是其实你往前推3个月、推6个月、推9 个月、推一年，你可以看到，我们的造型，在不停地改变，这在很多公司是不能忍受的。
但是我们内部说，这是非常有价值的，之所以能出来最终的完美的效果，就是因为我们前面不停地试错，也愿意为此付出成本。
不能因为我们吃到第8个包子就吃饱了，而认为前面7个包子没有价值。每一个包子都是帮我们吃饱的巨大的价值。
所以，我们在内部会承认每一个包子所产生的巨大的价值，从而也可以让团队和员工持续地成长和迭代，以及试错。
最后，让团队持续成长的第三个办法，我认为应该是建立成长的正反馈循环。
我一直相信一个朴素的道理：人都是因为痛苦而改变，因为受益而坚持。
一个人为什么愿意成长？一定也是因为，他从成长中获得了非常好的反馈。
那怎么让团队获得更多的正反馈？别的都是虚的，最重要的，还是通过实战。这里又可以分为进攻的实战，和防守的实战。
比如，进攻的实战，我们主要是针对30万元以上销量最好的奔驰、宝马、奥迪。我们向他们学会了怎么开4S店，把销售成本降到了目前商场店的1/5。我们还向他们学会了在不送新能源牌照的上海如何操盘，在2023年，一个月就把上海的销量提升到2022年送牌照时候的销量峰值。
然后，还把操盘能力复制到北京，让同样不送新能源牌照的北京，2023年一季度销量翻了四倍。
比如，防守的实战，最重要的一战，就是针对问界M7，我们提前停产了理想ONE，提前两个月发布并交付了产品力更强的理想L8。在这个过程中，我们还把从成功企业那里学到的产品研发、上市流程、销售服务、供应制造流程都有效地使用了起来，组织能力肉眼可见地在提升。
当然了，去实战，一定会有胜有败。但是这些年走下来，我们的心态在慢慢成熟。每一次实战，哪怕失败，都不要紧。唯一要紧的是，通过实战，我们也可以从同行那里学到很多新的知识，这是站在外面看热闹所无法获得的。对我们来讲，这就是最重要的成长。
小结
好，讲到这里，怎么样让团队持续成长，我就讲完了。
简单总结一下，理想汽车有三条基本的经验：
第一条，建立一种基于信任的团队文化。
第二条，一定要实事求是，知错就改，持续迭代。
第三条，通过实战，建立成长的正反馈循环。
到此为止，我们整门课程也就讲完了。最后我想跟你讲的是，无论是做产品，还是做企业，在启程之前，我们可能都会特别焦虑：我们起点是不是比别人低？资源是不是没别人好？这都是正常的。
但是启程之后，我们就会发现，拉长了时间周期来看，企业的成长速度才决定了一切。人和人之间最大的差别，也是成长速度。这么一想，或许也就没那么焦虑了。我们需要做的，只是持续去挑战成长的极限；能够突破成长的极限，我们就可以掌控自己的命运。