2006年，一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章引发了巨大反响，文章直指索尼失败的根源是因为1995年左右开始实行绩效管理。
为了有效推行绩效管理，索尼设立了专门的管理部门，制定了非常详尽的工作评价标准，再根据每个人的评价结果确定薪资。
这样的举措导致绩效主义在索尼内部迅速蔓延，最终导致了索尼的衰败。
直到今天，这篇文章仍然被很多人讨论，也让很多企业对绩效管理实施的必要性产生了怀疑，尤其是许多还未实施绩效管理的企业陷入了这样的疑问当中：
我们到底还要不要做绩效管理？
答案当然是“要”。因为绩效管理是企业战略目标实施、落地的重要工具，能帮助企业增效，员工增收，让企业和员工形成利益共同体，推动企业战略目标的实现。而企业首次导入绩效管理该怎么做是本文想要和大家探讨的问题。
首先我们要澄清一个理念，到底什么是绩效管理？
索尼的绩效主义强调的是考核，将员工的所有工作要素量化，事无巨细去考核，花费了巨大的时间和精力在业绩考核和结果统计上，却在真正能推动企业发展的工作上敷衍了事，出现了本末倒置的现象。
在这样的管理下，所有人都只关注短期利益，其引以为傲“激情集团”、“挑战精神”和“团队精神”也在内部逐步消失，曾经的先锋创新者最终沦为了时代当下的落后者。
那索尼的绩效主义是绩效管理吗？——是，但又不全是。为什么这么说，因为绩效考核只是绩效管理的一环。
举个例子：
一家护肤品公司在第一季度同时制定了A、B、C三款主打商品的销售计划，最后75%的人完成了A产品销售目标，55%的人未完成产品B的销售目标，20%的人未完成C产品的销售目标。
如果是从绩效考核角度出发，管理者只需要按照员工的业绩完成进度进行奖惩即可；
但是从绩效管理的角度，管理者不仅要对销售结果进行奖惩，还更要去思考到底是什么原因导致了这样的结果：
是产品的问题？是战略的问题？是市场的问题？是个人能力问题？还是资源分配的问题？
那接下来需要怎么做才能改善这样的结果？这是绩效考核和绩效管理之间的差异。
那什么是绩效管理？
绩效管理是组织用来确定绩效目标、评估业绩、帮助员工能力持续提升，从而实现组织战略目标的系统。
完整的绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进四个环节，形成一个完整并且不断改善的循环。
一个目标：
绩效管理没有最优方案，企业绩效管理的过程应该是随着企业发展不断优化迭代，与企业管理不断契合的过程。因此不要在首次进行绩效管理时，就试图解决企业的所有问题，这是不可能做到的。
首次进行绩效管理时，企业要有明确的目标，确定到底希望本次绩效管理解决企业近期的什么问题。同时也要确保绩效管理方案和企业文化、企业发展的契合性，保证其可落地。
两个关键：
好的绩效是好的过程加好的结果，没有好的过程的结果也不可持续，没有好的结果的过程也难以生存。对于首次导入绩效管理的企业，如何做好计划管理和怎样合理应用绩效结果是绩效管理能够顺利执行的关键。
☆计划管理
企业有明确的战略、理念和制度并不代表内部机制可以顺利运转。战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，需要通过计划管理完成。
如何制定有效的计划管理？
- 一定是基于战略目标开展计划管理制定：公司战略由上而下层层分解，形成部门目标、部门计划和员工计划。
- 一定是基于未来和目标召开会议：以部门为单位召开月度计划管理会，通过会议研讨达成部门行动计划的共识，并达成过程管控、信息共享和资源协调等目标。会议的重点聚焦于业绩的回顾、经验的总结和后续目标的制定。
- 一定是每月制定员工计划：不建议对员工月度考核，既加大管理成本，又束缚员工发展。
建议围绕5W2H原则，制定员工个人月度工作计划，每月进行面谈总结并制定下月工作计划，持续循环既能提升员工个人能力和业绩，又能及时跟进纠偏，保证员工工作方向正确，实现个人业绩支撑部门业绩支撑公司业绩实现的目标。
☆结果应用
绩效管理循环本身是针对“工作任务”的管理，如果缺乏绩效结果应用的支持，员工干好干坏都一样，内部资源分配没有依据，会大大熄灭员工（尤其是优秀员工）的工作热情，绩效管理循环也无法良性运转。
尤其是对于第一次导入绩效管理的企业，如果不能将绩效结果用好用对，员工看不到激励结果，绩效管理效果将大打折扣，后续推进也将困难重重。
绩效结果可以怎么用？
绩效结果可以作为直接或间接因素应用在员工奖金发放、薪酬调整、培训改进、职位调整、人才管理及企业文化等方面。
绩效结果应用时要注意什么？
- 结果应用不能脱离于绩效管理：绩效结果的应用应保证导向明确，要体现企业宣扬什么、反对什么，激励员工不断挑战自己，创造更高业绩，获得更多回报。
如果绩效结果应用脱离于绩效管理，只凭管理者主观臆断或个人喜好，则企业价值导向就会变得”畸形“，员工也不愿意付出努力，绩效管理循环就会停滞不前。
- 绩效结果要体现差距：我们虽然强调团队绩效的理念，但在个人业绩和团队业绩绑定时，要控制影响程度，因为员工不是部门负责人，对所在团队绩效影响有限，要尽量保证团队业绩结果影响的弱相关原则。
在此基础上，我们要能在个人绩效结果上来开差距，在内部营造绩效差，提供适当的管理压力和明确的激励导向，鼓励大家持续奋斗，推动公司业绩目标的实现。
三个前提：
1.领导者的决心。绩效管理的引进无疑是一项重大变革，但在咨询过程中我们发现，虽然许多领导者有着强烈的变革欲望，但由于本能或是趋利避害的想法，经常会对现状妥协，甚至发生一点问题就打退堂鼓，这是无法推动公司变革的。
彼得德鲁克说过“管理，不在于知，而在于行”，管理者如果没有坚持到底的决心，就不要随便发动变革。
2.适合的方案。不存在最好的绩效管理方案，只有最适合企业的绩效管理方案。许多企业准备导入绩效管理时，并没有分析企业现状，而是参照一些绩效管理做得好的企业，对照着他们的方案照猫画虎，这种的绩效管理方案脱离实际，只会越做越偏，越做越让大家抵触。
只有适合企业现状的方案才是可以落地并创造价值的方案。
3.全员的认同。变革的过程中必定有来自利益既得者的阻碍。这些人既害怕公司的变革影响到自己的直接利益，又在不了解变革内容的时候就开始担心会造成自己额外的工作压力，于是千方百计反对甚至阻挠变革的实施。
所以开始变革之前执行者需要对员工进行“洗脑”，不仅是向下对员工“洗脑”，也要向上对“管理者”洗脑，让公司全员都理解并认同变革的目的和内容，是后续有效推进变革的基础。
