1.项目的定义
项目是为了达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关系的活动的集合。
资源指完成项目的人、财、物等；期间指项目由明确的开始日期和结束日期。
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
2.项目的目标
1.项目目标的概念
- 项目目标包括成果性目标和约束性目标。
- 项目成果性(项目目标):通过项目开发出满足客户要求的产品、系统、服务或成果。
- 项目约束性目标(管理性目标):完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。
- 项目的目标要求遵守SMART原则 Specific具体的 Measurable可测量的 Attainable可以达到的 Relevant相关性的 Time-bound 有明确时限的。
2.项目目标的特征
- 项目目标有不同的优先级
项目管理目标中的三个基本目标 质量 成本 进度 - 项目目标具有层次性
3.项目的特点
1.临时性 每个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。临时性也指项目是一次性的。
2.独特性 提供某一独特产品，提供独特的服务或成果。
3.渐进明细 项目的成果性目标是逐步完成的。
4.信息系统集成项目的特点
指导方法 总体规划、分步实施
显著特点
1.信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点
2.客户和用户的需求常常不够明确，复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。
3.系统集成不是简单选择最好产品的行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品、技术和服务的活动的集合。
4.高技术与高技术的集成。
5.系统工程。
6.项目团队的成年年轻，流动率高。对管理技术水平和项目经理的领导艺术水平要求较高。
7.强调沟通的重要性。
系统集成项目管理既是一种管理行为又是一种技术行为。
属于典型的多种技术合作的项目。一般需要多种技术的配合。
5.项目管理的定义及其知识范围
- 项目管理是指项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标的一系列行为。新的观点 范围 时间 成本 质量
- 核心知识域包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等
- 保障域包含人力资源管理、合同管理 采购管理、风险管理、信息与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等
- 伴随域包含变更管理和沟通管理等。
6.项目管理需要的专业知识和技术
1.项目管理知识体系
2.项目应用领域的知识、标准和规定
3.项目环境知识 社会环境 政治环境 自然环境
4.通用的管理知识和技能 财务 计划 组织 人事 执行 控制
5.软技能或人际关系技能
6.经验、知识、工具和技术
软技能包含
1.有效沟通
2.对组织施加影响
3.领导能力
4.激励
5.谈判和冲突管理
6.分析和综合归纳能力
7.项目管理学科的产生和发展
1.IPMA 和IPMP
国际项目管理协会 1965年 IPMA
国际项目管理专业资质认证 IPMP
A级 高级项目经理 B级 项目经理 C级 项目管理从业人员 D 级项目管理助理员
国际项目管理资质标准 ICB 28个核心要素 14个附加要素
2.PMI和PMP
美国项目管理学会 PMI 1969
项目管理的知识体系 PMBOK 5个过程组和10个知识领域
项目管理专业人员资格认证 PMP
8.项目经理应该具备的技能和素质
- 项目经理的一般要求
1.足够的知识 项目管理的理论、方法论、相关工具
丰富的IT知识 客户行业的业务知识 其他必要的知识
2.丰富的项目管理经验
3.良好的协调和沟通能力
4.良好的职业道德
5.一定的领导和管理能力 - 怎么当好一个优秀的项目经理
1.真正理解项目经理的角色
2.领导并管理项目团队
3.依据项目进展的阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况，客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。
4.真正理解 一把手工程
5.注重客户和用户参与
9.项目干系人
项目经理：负责管理项目的人
执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位
项目团队及其成员:项目团队是执行项目工作的全体。
项目发起人:为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织。
职能经理:为项目经理提供专业技术支持
影响者:不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位可能正面或负面的影响项目的进度。
项目管理办公室 PMO:如果执行组织内设有项目经理办公室的话，则其直接或间接的对项目结果负有责任。
10.项目管理系统
- 指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合。有助于项目经理有效控制项目顺利完成。
11.事业环境因素
这些因素和系统可能促进项目也可能阻碍项目。
实施单位的企业文化和组织结构
国家标准或行业标准
现有的设施和固定资产等
实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能等
当时的市场状况
项目干系人对风险的承受力
行业数据库
项目管理信息系统
12.组织过程资产
项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南、和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
1.组织中知道工作的过程和程序
2.组织的全部知识
2.项目的组织方式
1.组织体系
1.其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织，如建筑公司等工程类公司。
2.按逐个项目进行管理的组织。
2.组织的文化、风格与沟通
- 组织的文号与风格
1.组织的共同价值观、行为准则、信仰、和期望。
2.组织的方针、办事程序
3.组织对于职权关系的观点
4.职业道德
5.众多其他的因素 - 组织的沟通
组织的沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。
3.组织结构
| 项目特点 | 职能型组织 | 弱矩阵型组织 | 平衡矩阵型组织 | 强矩阵型组织 | 项目型组织 |
|---|---|---|---|---|---|
| 项目经理的权力 | 很小和没有 | 有限 | 小~中等 | 中等~大 | 大~全权 |
| 可用资源 | 很少或没有 | 少 | 小~中 | 中~多 | 几乎全部 |
| 项目预算控制者 | 职能经理 | 职能经理 | 混合 | 项目经理 | 项目经理 |
| 组织中全职参与项目工作的职员比例% | 没有 | 0~25 | 15~60 | 50~95 | 85~100 |
| 项目经理的职位 | 部分时间 | 部分时间 | 全时 | 全时 | 全时 |
| 项目经理的一般头衔 | 项目协调员/项目主管 | 项目协调员/项目主管 | 项目经理/项目主任 | 项目经理/计划经理 | 项目经理/计划经理 |
| 项目管理行政人员 | 部分时间 | 部分时间 | 部分时间 | 全时 | 全时 |
项目经理的权力
1.职能型组织
优点：
- 强大的技术支持，便于知识、技能和经济的交流
- 清晰的职业生涯晋升路线
- 直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰
- 有利于重复性工作为主的过程管理
缺点：职能利益优于项目，具有狭隘性；组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大。项目经理极少或缺少权力、权威。项目管理发展方向不明，缺少项目基准。
2.项目型组织
优点：
- 结构单一，责权分明，利于统一指挥。
- 目标明确单一
- 沟通简洁、方便
- 决策快
缺点：管理成本过高，项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享：员工缺乏事业上的连续型和保障等
3.矩阵型组织
优点：
- 项目经理负责制、有明确的项目目标
- 改善了项目经理对整体资源的控制
- 及时响应
- 获得职能组织更多的支持
- 最大限度的利用公司的稀缺资源
- 降低了跨职能部门间的协调合作难度
- 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
- 团队成员由归属感，士气高，问题少。
- 出现的冲突较少，且易处理解决。
缺点：管理成本增加；多头领导；也难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权力难以保持平衡
4.复合型组织
4.PMO在组织结构中的作用
在所管辖范围内集中、协调的管理项目的组织内的机构。项目办公室 大型项目管理办公室 大型项目办公室。
1.一个项目可以设立一个PMO 一个部门可以设立一个PMO 一个企业设立一个PMO 三级PMO 可以再一个组织内同时存在。
2.关键特征
- 对项目经理进行指导的平台
- 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
- 再所在的PMO管理的项目之间共享和协调资源
- 项目之间的沟通管理协调中心
3.PMO 有支持型、控制型和指令型
PMO担当顾问的角色
PMO不仅给项目提供支持，通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略。
PMO 直接管理和控制项目。
3.项目生命周期
1.项目生命周期的特征
生命周期划分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。
2.项目阶段的特征
1.每个项目阶段都有一个或一个以上的可交付物的完成为标志
2.项目阶段的结束钱，一般要对完成的工作和可交付物惊喜技术或设计评审，
3.项目生命周期与产品生命周期的关系
产品的生命周期比项目的生命周期更长
4.典型的信息系统项目的生命周期模型 *
1.瀑布模型 需求明确
预测型生命周期、完全计划驱动型生命周期
特点：
- 从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入
- 利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容
- 给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动
- 对本次活动的实施工作成果进行评审。
2.迭代模型
每一个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。
四个阶段：初始、细化、构造、移交 可进一步描述为 周期、阶段、迭代
3.敏捷方法
以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完善的确定出需求和范围的项目，或者需求应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。
也叫适应型生命周期、或者变更驱动方法。
4.V模型
需求分析---------------------验收测试 验需
概要设计----------------系统测试 系概
详细设计-----------集成测试 集详
编码------------单元测试 单编
需求明确和需求变更不频繁的情形
5.原型化模型
创建一个快速原型，能够满足项目干系人与未来的用户可以与原型进行交互，再通过与相关干系人进行充分的讨论分析，最终弄清楚当前系统的需求。
6.螺旋模型
一个演化软件过程的模型 将原型实现的迭代特征与线性顺序瀑布模型中控制的和系统化的方面结合起来。
四个阶段：制定计划、风险分析、实施工程、客户评估。强调了风险分析 适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
5.单个项目的管理过程
技术类过程
管理类过程
支持类过程
改进类过程
1.项目过程
PDCA循环的基本模型
凡事行动之前先做计划PLAN
依据计划采取行动DO
检查行动的结果 CHECK
改进 ACT
下一轮PDCA
2.项目管理过程组
1.启动过程组 定义并批准项目或阶段
2.计划编制过程组
3.执行过程组 整合人员和其他资源。 某个阶段执行项目管理计划。
4.监督与控制过程组 必要时采取纠正措施
5.收尾过程组 正式接受产品、服务、工作成果，有序的结束项目或阶段。
不是所有的项目都需要所有的过程。
项目收尾时。要进行的工作
- 获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段
- 进行项目后评价或阶段结束评价
- 记录裁剪任何过程的影响
- 记录经验教训
- 对组织过程资产进行适当更新
- 对团队成员进行评估，释放项目资源
工作绩效数据
工作绩效信息 CV SV CPI SPI
工作绩效报告 项目文件 状况报告
项目管理过程图示
| 知识领域 | 启动过程组 | 计划过程组 | 执行过程组 | 监督和控制过程组 | 收尾过程组 |
|---|---|---|---|---|---|
| 项目整体管理 | 制定项目章程 | 编制项目管理计划 | 指导和管理项目执行 | 监督和控制项目工作整体变更控制 | 项目收尾 |
| 项目范围管理 | 编制范围管理 计划 收集需求范围定义 建立WBS | 范围核实 范围控制 | |||
| 项目时间管理 | 编制进度管理计划 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 制定进度计划 | 进度控制 | |||
| 项目成本管理 | 编制成本管理计划 成本估算 成本预算 | 成本控制 | |||
| 项目质量管理 | 制定质量管理计划 | 质量保证 | 质量控制 | ||
| 项目人力资源管理 | 制定人力资源计划 | 组件项目团队建设项目团队管理项目团队 | |||
| 项目沟通管理 | 编制沟通管理计划 | 管理沟通 | 控制沟通 | ||
| 项目风险管理 | 制定风险管理计划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险对应计划 | ||||
| 项目采购管理 | 编制采购管理计划 | 实施采购 | 控制采购 | 结束采购 | |
| 项目干系人管理 | 识别干系人 | 编制干系人管理计划 | 管理干系人参与 | 控制干系人参与 |