你好，我是乔新亮。
前面两讲，我们聊了聊管理者最重要的任务（一）和（二）：组织调整到位、加强组织协同效率。
有同学看完后，留言提问：这些都做了，但某个部门事情较杂，人员主动性较差，每天按部就班地工作，没什么激情，怎么办？
别急，这一讲，我们就来聊聊如何激发团队活力，补上管理者三大要务的最后一块拼图。
寻找同路人，管理要慎重
我相信，现在在读专栏的你，要么已经是管理者了，要么有志成为一个优秀的管理者。那么不妨想想，如果将激发团队活力的任务交给你，你要做的第一件事是什么？
- 请团队吃饭、打王者荣耀，和大家打成一片？
- 召集大家开会，给大家发表一场振奋人心的演说？
- 一对一和团队私聊，说说对下属的期望和规划？
- 同步一个关于绩效和奖励的好消息？
……
很棒，都没错，视具体情况都可以操作，但都不是第一件要做的事。如果让我说，我认为要激发团队活力，管理者的第一个任务是找到同路人。
以前大家只觉得公司找合伙人需要同路人，其实这还不够，最理想的情况是，团队内的每一个人都是同路人。如果短期内达不到，我们要试着在长期内不断追求同路人文化。
激发团队活力，其实解决的是关于人的问题，而许多有关人的问题，其实都是思想问题。你看一些讲建国早期历史的电视剧，大家在路上相遇，互相称呼“同志”。同志是什么意思？同志就是志同道合的人，同德则同心，同心则同志，就是同路人。
那个时候，我们经济不发达，物质条件不丰富。在最困难的日子里，全国勒紧裤腰带，展现出了惊人的凝聚力，挺过了许多天灾人祸。
你想想，如果企业团队的激励能接近类似的效果，这家企业会拥有多么可怕的战斗力？
反之，如果找不到同路人，你会发现自己陷入很多负面的管理细节里，一直迟到的同学怎么沟通？一直吵架的同学怎么沟通？能力差还不学习的同学怎么沟通……一大堆问题在等着你。
其实会出现这样的情况，不一定是你的管理手段不够丰富，而是你没替团队找到同路人。
至于怎么找到同路人，其实包含了很多琐碎的工作，比如：认真规划面试工作、企业文化宣传、激励措施制定……最关键的是，开除那些触碰底线的人，尤其是能力很强、但触碰底线的人，因为这样的人对团队其他成员的影响力很强。比如说，我们团队不允许抱怨，你可以反馈问题、随时找我商量解决方案，但不允许私下、不停地抱怨，否则立刻开除。
你可能会心里有点不舒服，老乔，我感觉你这样有点冷酷。你要明白，管理者的职责不是保证每个人都成功，而是保证组织以及留在组织中的成员成功。如果管理者只做好人，最后大家短期都开心，长期组织死掉了，最终是把所有人都害了。
另外，那些会导致员工被开除的制度，一般只是在工作态度上有所限制。换句话说，这些规定没有执行方面的难度，只要你愿意遵守，就一定不会犯错。
在《08 | 管理者最重要的三个任务（二）：加强组织协同效率》这一讲里，我们也提过类似的问题：彩食鲜不允许在办公室吵架（非辩论），如有发现，直接开除。
有时管理者做类似决策一定要果断，等到团队气氛已经被少数人破坏后，补救起来反倒比较困难。成年人都会形成自己的逻辑闭环，各类行为习惯是有惯性的，要做改变非常困难。董明珠说格力最为重视校招，很少在外招聘成熟的管理者空降，为什么？就是要保证在格力工作的，全部是同路人。
当我们找到同路人加入组织后，在管理方面反而要慎重再慎重。一些同学常常不自觉地犯一个错误：对管理上瘾，在团队管理方面投入的精力越来越多，好像不多管点，自己就失去了在企业内存在的价值。短期来看，还是非常值得肯定的，管理者确实要多上心、多付出，但长期看来就有问题了。
一个比较关键的认知是：管理是为了不管，管理的目的是为了将不那么能自我驱动的人，变得更主动、更积极，而不是当个监工，越管越严。
如果管理制度只是越来越多，最后公司会被制度束缚住手脚，响应外部市场的速度会越来越慢。做的事都对，但结果是输给了市场。管理要从少到多， 然后还要从多到少，这个过程中什么发生了变化？
团队成员的构成变了，团队里面出现了越来越多的自律、自驱的同路人。先管，向管理要效益；然后慢慢不管，团队自律、自驱，管理逐步达到无为状态。整个过程体现了用发展眼光看事物演变的辩证统一的哲学观，具体到过程中某一个点，要有灰度管理的思想。
首先，如果你始终处于工作饱和状态，个人是很难上台阶的 —— 做初级管理者都天天熬夜了，做高级管理者不得天天不睡觉了？要想办法逐渐用更少的工作量，达成更好的效果；
再者，应该人人都希望自己团队都是自驱力强、创造力强的成员。如果管理介入得太多、太死板，那些自驱力强的人才，就会逐渐离开团队，因为他们失去了自由和空间。
最终我们理想中的样子是，所有人都很自由、都不需要管理。那么其中的另一个核心就是，团队是否具备开放平等的工程师文化，这样的文化才能激发工程师的积极性。
这一点，你一定要慎重，既不能不管，也不能管理过度，要在文化上下功夫。
赋予团队使命，打开考评与晋升通道
找到了同路人，也把握好了管理的尺寸，还不够。其实使命和愿景是很重要的，有没有带着一股信念去做事，效果完全不一样。
我们做的许多工作其实都是有意义的，是让社会变得更好。就看你能不能找到这个意义，并把它赋予团队。在彩食鲜我总说：以人为本，让员工、客户、合作伙伴更卓越。
有时候工作也很有挑战、也很累，但你的工作让用户过得更好、更轻松了，是不是很有成就感？
很多公司其实内部是贴了很多标语的，但光贴是不够的。为什么我的团队总叫我“乔老师”，因为我总跟他们一套一套地讲道理。只有频繁地重复输出，坚持言传身教，使命和愿景才能从墙上走下来。
此外，管理者也要让团队感受到实际的业务和工作压力，制定有挑战性的目标，让大家一起去比拼工作成绩。
但是这个对比，一定是同赛道的对比。如果你让员工和经理比，那赢得永远是经理；你让高级工程师和初级工程师比，赢得永远是高级工程师。长此以往，考评就失去了意义，对弱一点的普通成员也是一个打击。
评奖、做绩效，每个团队都做，但考评赛道的划分，你的团队做了吗？划分赛道很关键。
有了考评，就要有晋升的通道。在管理复盘的第一讲里，我们分享了职能型研发组织和产品型研发组织的区别，有一个细节不知道你有没有注意到：在产品型研发组织里，团队 Leader 的任命原则是能者居之，能上能下。为什么？是因为要让考评和激励有实际意义。
我常常跟人说，如果一个 leader ，提拔上去就下不来了，无论干得多烂都在上面挂着，组织不就成为了一潭死水了吗？也谈不上什么激发团队活力了。
同样，我们打开的是一条晋升通道，管理者做得不好被罚下去了，以后做得好了还可以再上来嘛。组织内是同赛道进行对比，他可能在管理赛道上是倒数，但在普通员工赛道就又是“优等生”，又变得很有竞争力。第一次做管理者，可能做得不好，降职了；一段时间后，第二次做管理者，可能就吸取了许多教训，变得更熟练了。
从管理手段上讲，每个赛道就如一列高速行驶的火车，跑在前面，给火车带来动力的员工，要进行奖励，叫做“给火车头加足油”；跑在火车后面的，拖慢了火车前进的速度，就是“尾巴”，这个赛道的尾巴，要“切尾巴”，到下面一级赛道去。
所以作为高层管理者，不要怕对下级管理者进行任免；作为小团队的管理者，也不要对任免心生抵触。玻璃心的成员是不适合当管理者的，华为内部讲：“板凳能做十年冷”。十年说得有点久了，一年还差不多。如果一点委屈都受不了，团队是不会有凝聚力的。有上有下，团队的活力才能被充分激发出来。
到此为止，这一讲是不是和你想象的不太一样：说好了要激发团队活力，结果老乔讲了半天和激励无关的内容。
别着急，上面我们谈的都是压力，可光有压力也不行，还要给团队动力。站在管理者的角度，就是要尽可能地发现团队每一个人的优点。
管理游戏化，发现每个人的优点
其实，这和管理者的个人风格关联度比较高，有些同学比较活泼、性子比较跳脱，做管理者时也擅长发现别人的优点。
有的同学可能自我要求比较高、比较严肃，因而对下属的要求也比较严格，总觉得下属只有各方面都做得不错时，才能得到表扬。
其实不是这样的，每个人都有优秀的地方，不能等他做到十全十美再去表扬。管理者要设计一套体系，努力去发现团队中优秀的个体，有些人虽然不是最勤奋的，但他是最有契约精神的；有些人虽然不是代码实力最强的，但他是进步最大的。在彩食鲜，我们设置了八个奖项，未来还要设置更多：
- 金苹果奖：工作成绩好，业务价值高；
- 烂草莓奖：还需要继续努力不断提升；
- 最具协作力奖：团队协作做得好；
- 最具契约精神奖：使命必达，保质保量完成任务；
- 持续改进奖：敢于试错，在自己的工作岗位不断尝试，持续改进；
- 最佳专业技能奖：专业技能强，技术第一名；
- 最佳服务满意度奖：时刻将客户服务放在第一位；
- 月度最突出贡献奖：当月团队贡献最大；
这些奖项其实与奖金无关，也不是那么正式，我们每周、每月都会评奖。你说，与奖金无关，大家还会有动力吗？
其实是有的，我们团队一个小伙子拿了奖高兴了半天。我开玩笑说，这又不能换钱，这么高兴干嘛？他说，那也高兴，从小到大，没拿过奖。
很多人喜欢玩游戏，因为游戏是即时反馈，付出就立刻能看到效果。团队内的激励和评奖也是这样，我们要把管理游戏化，给大家频繁的正向激励。
涉及奖金的绩效当然也要做，但穿插在日常工作中的激励手段同样重要，千万不要忽视。
激活团队，重要的是细节
说了这么多，其实你会发现，很多都是宏观层面的内容，有些是制度问题、有些是文化问题。
但其实光喊口号是不行的，激活团队、打造文化，是要抓很多琐碎的事物，频繁的动作很重要。
比如在彩食鲜，我们是要求团队每天打卡的，但打卡结果不与奖金挂钩、不需要补考勤、没有罚款，管理者也不会单纯因为迟到去批评一个团队成员，简单一句话，打卡只是记录了数据。
那么为什么要打卡呢？
首先，这个动作会让团队成员有时间意识；
其次，当团队的产出和工作态度出现问题时，打卡数据会成为一个参考信息。
比如项目在不停地延期，有个人还迟到早退，这样的情况就应该重点关注，看到底是家里有特殊情况，还是心态有问题需要调整？
再比如项目做得又快又好，有人还是按时下班，说明他的能力已经超过现阶段的公司要求了，应该给他更有挑战性的任务，让他可以成长。
诸如此类，关于文化和激励，都是一些琐碎的细节，但如果长期不关注，就会造成连锁的负面反应。
至于激励是否与金钱挂钩，界限比较模糊，要根据实际情况来定。我更推荐按业务价值确定激励数额：业务增长，大家吃肉；业务停滞，大家就要咬牙努力。这样激励团队，得到的结果是什么？是团队时刻把成就业务放在心里。
结语
到这里，关于如何激发团队活力的话题，我们就讲完了。同时，管理者最重要的三个任务，也为你梳理完毕。
你可能会想，老乔，接下来呢？接下来该做什么？
组织调整到位、协同效率提高、团队活力激发，都做完后，下面就是打仗了。带着团队去打仗，把业务增长做出来，让 IT 能力建设的飞轮转起来。让团队把「赢」当成一种习惯，有时候，一场胜仗比任何管理方法都管用。
如果你觉得，关于这部分内容，听得还不过瘾。别担心，在整个第二章的管理部分，我们还将沿着脉络，继续深挖技术管理者的必备素质。你可以在读的过程中，揣摩一下，哪些部分是贯穿全篇，始终强调的；哪些更偏向认知，是需要具体情况具体分析的。
同样，如果有问题、有想法、有感触，欢迎在专栏下方留言。我常说，沟通创造价值，分享带来快乐。如果你觉得有用，也欢迎大家分享出去！
我们下一讲再见！