第七章 为什么巴比伦塔会失败
据《创世纪》记载，巴比伦塔是人类继诺亚方舟之后的第二大工程壮举，同时，其也是一个彻底失败的工程。
我们把建造巴比伦塔单纯作为一个工程项目来看待，进行经验总结。
（1）项目的目标：建造一座高达云霄的高塔
（2）项目资源：人力资源非常充足，在美索不达米亚有丰富的泥土和柏油沥青，材料资源也很充足
（3）项目工期：没有任何时间限制的迹象
（4）项目所需的技术：对砖石建筑技术，人类已经有过建造金字塔这种稳定结构的经验\
人们已经具备了以上的条件，然而这个项目还是失败了。失败的原因，是因为上帝混淆了他们的语言，还把他们分散到世界各地。他们因此缺少了组织和交流，无法相互交谈，从而无法合作。当合作无法进行时，工作就陷入了停顿。
一、缺失交流
我们现实中在做项目的时候也会出现这种情况，团队成员之间不知道彼此在做什么，导致了进度缓慢、功能不合理和系统缺陷等问题纷纷出现。因此，项目团队能够进行有效的交流沟通也是项目成功的关键因素。
项目团队进行交流沟通的方式有： 非正式沟通（邮件、电话）、会议和项目工作手册。
项目工作手册不是一篇独立的文档，它包含了项目过程的所有文档（项目目的、外部规格说明、接口说明、技术标准、内部说明、备忘录、工作计划等）。
如果某人就硬件或软件的某一部分，去查看项目工作手册，他不仅可以知道设计思路，还可以追溯到早期的备忘录中的建议以及解释等内容。同时，项目工作手册也可以控制信息发布，控制信息发布并不是为了限制信息，而是确保信息能够到达所有需要它的人的手中。因此，项目工作手册的实时更新是非常关键的。
二、缺少组织
项目团队的工作人员越多，需要相互交流的接口就越多。团队组织的目的是减少所需的交流和合作的数量。减少交流的方法是人力划分和限定职责范围。
组织中最关键的两种角色是产品负责人和技术主管。
产品负责人负责组建团队，划分工作及制定进度表，并一直保证必要的资源。他确保项目进度目标的实现，根据环境变化调整资源和团队的构架。
技术主管负责对系统进行设计构思，提供整个设计的一致性和概念完整性，控制系统的复杂程度，并提供问题的解决方案。他的工作几乎完全是技术性的。
在项目实践中，因为产品负责人和技术主管所需的技能不同，但是团队成员又不一定都同时具备所有技能，所以我们可以按不同方式进行组合。
一、产品负责人和技术主管是同一个人
这种方式在小型项目团队中很适用，但是在大型项目中则不容易获得应用。原因有两个：第一，同时具有管理技能和技术技能的人很难找到。思考者很少，实干家更少，既是思考者又是实干家的太少了。第二，大型项目中，每个角色都必须全职工作，甚至还要加班。对产品负责人来说，很难在承担管理职责的同时，还能抽出时间进行技术工作。对技术主管来说，很难在保证设计的概念完整性的同时，担任管理工作。
二、产品负责人作为总指挥，技术主管充当其左右手
这种组合可以使工作很有效。项目经理可以使用并不擅长管理的技术天才来完成工作。然而在实施过程中，产品负责人必须对技术主管的技术才能表现出尊重，并能支持技术主管的技术决定，从而建立其在技术决策上的权威。
三、技术主管作为总指挥，产品负责人充当其左右手
这种安排同样能使工作非常有效。技术主管能够专心解决系统设计的问题，并保证系统的概念完整性。其余的杂事都由产品负责人进行处理（做合同、接电话、协调资源等）。