我们来看看产品商业化的最终结果，利润。
前面咱们讲过，汽车行业是一个非常重投入的行业，研发周期动辄好几年，外部竞争又非常激烈，一旦公司现金流吃紧，后续的生产就会受到很大影响。所以，从理想汽车创立开始，我们就开始思考，这么难的行业，必须有自身的造血能力。怎么做呢？最好，以18层地狱为起点，开始往上爬，等我们活着熬出地面的时候，竞争力就会变得非常强。
不过，目标确定了，怎么做到呢？我们的经验，是要在预算控制、执行把控和产品设计的取舍三个方面下功夫。
这一讲，我就来跟你讲讲，我们在这三方面的经验。
精确预估：拆分到原子级
先来说第一步，精确预估。
前面讲定价的时候，我们提到过，未来保证长期健康的发展，我们给自己定的目标，是毛利率20%。这是参考特斯拉等成功行业先行者的一个目标。所以，我们毛利率的预估，也是朝着20%这个目标。
一般来说，利润模型的测算，每家公司都会做，每个季度算一次，勤快点的，每个月算一次。先根据结果来看，哪部分成本高了，哪部分费用高了，再来看怎么进行管控，下个月还能改善点什么。
这么管，结果当然是滞后的。管的效果呢？也得一个月甚至一个季度以后，才知道是不是有效。
但在理想汽车，我们一直强调，要做原子级的拆分。
什么是原子级的拆分？这是我们反复强调的一个观点，就是把各项数据，拆分到一个不能再拆的最小单元上。每个原子都是健康运转的，那整体下来，就是健康的。
举个例子，比如人员成本。大部分企业都会从产品整体角度出发，算一个产品研发和销售过程中，需要多少人，平均薪酬是多少，人效怎么样，人力成本整体占比是多少。但这依然是一个宏观数据。
在理想汽车，除了从产品整体出发，我们还会倒着再算一遍，拆到最小颗粒度的原子。
比如一个产品专家，要支付给他一份在行业水平之上的工资，需要一个月卖出多少车。他一个月要卖出多少车，根据转化率，他需要负责多少次试驾，对应需要拿到多少客户线索。一直测算到，他要处理这些线索、安排试驾，需要的工作时长是多少，是不是符合正常标准。
也就是说，这个人的人效和工作成果，我们在每个环节都有拆分和数据推演。有了最小化的原子，再逐渐向上叠加，推算出店效，以及更大范围的效率。
为什么要倒着再算一遍呢？
很多人在做预算的时候，从产品整体出发，用的都是估算的平均值，比如为了保证产品利润，会算出一个整体的人员成本，到了具体执行的时候，才会做具体分配，比如每个人负责干多少活。
但实际执行的时候，这些人真的能像预想的那样，完成对应的销售目标吗？当一轮跑完，才发现并不能。但到了那个时候，要么中途增加人数，要么降低销售预期，但利润率，已经不像最初计划得那么美好了。
所以，拆到原子级，可以方便我们在过程中把控，每个原子一旦跟预期不符合，就可以及时调整，而不是一直等到最后结果发生的那刻，再去揭晓。
再举个例子，提高利润。除了降低成本和费用，还可以提高收入。但一般产品在预估销售收入的时候，也只是根据以往的市场状况，估一个概数。但最后能不能卖到那个数量，也得等到结果快揭晓的时候才知道。但在理想汽车，我们会继续做原子级的拆解。
比如大部分产品都会计算市占率。但在理想汽车，我们不会只算最后的交付市占率，我们会从传播平台的市占率，拆到客流市占率，再拆到线索市占率，一直拆到订单市占率、交付市占率。每一层发现跟预期不相符，我们就可以及时干预，随时调整。
你看，通过这样的方式，我们对经营的利润率，就会有一个非常精准的预估，就不会出现，在过程中才发现有意想不到的成本费用。
强硬把控：逼近最佳实践
不过，只是评估精准还不够，在产品研发、生产、销售的所有环节中，还得做好强有力的把控，才能真正保证利润率。
在这个过程中，强硬的管理手段和精细的数字化体系，都是必不可少的。但在这里，我跟你分享一个理想汽车的经验，可以不断优化你的经营体系。具体怎么做到呢？提炼最佳实践。
拿我们的商业化团队给你举个例子。当我们整个指标体系建立起来以后，我们的商业化团队就会去观察，哪些环节、哪些人的数据最好，我们就会把他们的案例总结起来，变成最佳实践，并分享给其他团队、其他人。
举个例子，我们通过数据系统发现，有个产品专家，电话预约试驾率非常高。他的经验就会被总结成最佳实践。那其他人就可以学习到。他们会把话术打印出来，然后在每句话上标注好重音和语调，贴在电脑上，对着文字提醒来打电话。这样，就不再占用大脑内存，更精准地把控自己的语音、语调和语速，更好地和客户沟通。
说到这，有很多人会问我，如果大家不愿意分享怎么办？毕竟大家心里都会闪过一句话，“教会徒弟，饿死师傅”。
确实，在这一步，最重要的是要制造场域，鼓励大家愿意分享。
在理想汽车，每个层级，我们都要评选金牌、银牌、铜牌，定期会组织分享大会。这种专门做分享的场域中，大家分享的欲望就会更强一些。
通过打造这样的场域，同事们能够提高指标体系中的动作和经验，就会留存下来，变成一个最佳实践案例集，供其他人学习。
一般来说，几个月，最长半年的时间，大部分人的数据，都会接近这个最佳实践的最高值。而这个数据，也会被我们每半年刷新一次，持续优化。
做好取舍：回到用户价值，不刷存在感
不过，虽然优化是无限的，但每个过程中，我们都必须要承认，费用和效率可以优化，但有些成本，是硬成本，是没有办法一点点抠出来的。
那第三步，我就要跟你说说取舍。事实上，这一点是最重要也是最容易被大家忽略的一点，所以我放在最后来跟你强调。
在打造产品的时候，很多产品经理，会容易犯一个毛病：这个功能好，这个材料贵，我们要不要加上这个？我告诉你，不要。
虽然理想汽车一直强调要超越用户需求，但是，回到咱们最开始说的，咱们要看用户价值。我常跟公司的同事讲，如果你用了过度冗余的东西，但并不能创造出实际的产品价值，那只是你在自己刷存在感，或者说你跟这家供应商关系好，否则没法解释，为什么你要加一个对用户没有明确价值的功能或者零部件上去。
比如说，在理想ONE第二排的顶部，有一个触摸灯。在做理想L系列的时候，就有产品经理提出：“我们要不要改进一下？”
我当时就问：“请问，这个触摸灯有什么问题吗？或者是有用户反馈，觉得它不好？”
产品经理说：“没有。”
“那为什么要改善？这种改善，就是典型的刷存在感。”
所以，但在理想汽车，我们所有的资源投入，永远是围绕真正的用户价值去展开的，那些刷存在感、搞重复建设的地方，我们一律不会去做。
在具体的工作中，我们会建立一个非常详细的NPS系统，这个系统会详细记录，每一个用户在转推荐和反馈的过程中，感知的功能点。并且，我们还会赋予权重，我们在研发的过程中，会严格依照这个权重来制定研发计划。
所以，在最后一讲，我还是要再强调一下，做产品，真正盘点下来，其实没有秘密，讲到这里，仍然是回到最基础的：
这些问题没有想清楚，后期在执行的时候，就会持续地堆积成本，产生浪费。这个成本，包含了物料的硬成本，也包含了团队沟通的效率成本。所以，这些问题从一开始就要想清楚，它是贯穿始终的。
小结
好，总结一下，这一讲我们讲了怎么来管控利润率。具体来说，你要注意以下几点：
第一，在做预算预估的时候，要对每一个环节、每一个链条和每一个节点上的人，进行原子级的拆分，这样才能让我们在执行的过程中，可以及时发现问题、及时调整。
第二，实际生产过程中，可以通过提取最佳实践的方式，把控生产环节的每个指标，通过最佳实践的共享，让生产链条、销售链条上的每一个人，都能向最佳实践靠拢。
当然，最重要的一步，是做取舍。要紧盯用户价值，千万不要刷存在感，这样就可以省去很多不必要的成本。这里最关键的是，控制好自己的欲望，也管理好自己的安全感。
好，关于利润，我们就先讲到这。
到这，产品从生产到商业化，从单一爆款到复制，我们就讲完了。下一讲，是咱们课程最后一讲，我想跟你分享一下，理想汽车最核心的驱动力，成长。