我们讲了怎样定义清楚品牌。到了产品的具体推进中，我们会发现，仍然是困难重重。为什么这么说？
智能电动车是一个非常复杂的产品。在理想汽车，有来自于通用、大众这些传统汽车企业的工程师，也有来自于小米、华为的产品经理，还有来自于阿里、百度的人工智能专家，还有宜家、星巴克这样的零售人才体系。这也就意味着，每个人在加入这家企业的时候，都有自身行业的一套成熟的认知和方法论。
所以，早期我们每天都在面对的情况是，一个问题讨论来讨论去，每个人都觉得自己是对的，但追溯原因，团队连某个词语的定义都是不一样的，更不用说讨论出共识了。
长此以往，结果就是，团队很努力，但都在不同的方向上使劲，只有撕扯，没有前进。
那么，怎样把这些不同领域的人凝聚在一起，高效地协作呢？这个最底层的工具，就是企业文化。
文化这个词，很多人可能觉得有点虚，它也不能拉高你做产品的上限，但在关键时刻，正是文化，决定着你的产品底线。
这一讲，我就从两个方面来分享，理想汽车是如何用文化在内部建立和扩大共识的，一个是怎么提炼文化，另一个是怎么让所有人相信。咱们一个一个来说。
文化不是缺什么补什么，而是从团队经验里去提炼
先说提炼文化。请注意，这里有一个很重要的顺序问题。很多公司在创业初期，会有意识地设置自己的企业文化。有这种意识当然非常好。但我要提醒你的是，文化不是一个任选项，可以让我们自主、自由地选择，文化其实是从你的组织行为里逐渐成长出来的。
简单来说，文化不是缺什么补什么，你也做不到缺什么就去补什么。一种基因，如果组织里本来就没有，很难通过墙上贴一个标语，或者开一场培训会，就有了这个基因。
真正的文化，是提取出团队过往经历中，那些曾经帮助我们走向成功的东西，放大它，强化它，让它们支撑我们走向下一阶段的成功。
所以，我特别建议，不要在组建团队初期，就花费功夫思考怎么去构建文化，而是等团队经历过两三年之后，有一些共性的特点显现之后，再来提炼和强化。当这些东西逐渐沉淀下来之后，就是你的企业文化。
好，那提炼文化的时候，怎么找出共性的基因呢？
我是在汽车之家的时候，第一次有了提炼文化的成功经验。
2005年，我创办汽车之家时，只有24岁，虽然前面已经有过一次创业经历，但那次创业并不算成功，我们一直被死死地压在行业第三的位置上。到了第二次创业，也就是汽车之家，我的注意力也全部放在怎么做好产品上，几乎没有想过，企业文化可以对我们产生什么样的帮助。
早期，汽车之家的产品做得确实也不错，用户增长非常快。2007年，汽车之家后来的CEO秦致加入时，我们当时已经把产品库做到行业第一，论坛做到第二，资讯做到第三。
秦致有在麦肯锡工作的经验，他早年担任COO的265网站，还曾经被谷歌成功收购，相比我们当时那个年轻的团队，秦致对企业经营有更开阔的视野。
加入汽车之家不久后，秦致向我提出了一个几乎改变汽车之家命运的问题。秦致说，汽车之家不能停留在当下的成绩上，为了走向下一个里程碑，我们必须讨论出，汽车之家的企业文化到底是什么？只有统一了文化，团队才能爆发出更强的战斗力。
接下来，我们是怎么做的呢？
我们把汽车之家所有的元老聚到一起，一起讨论一个问题：我们为什么能在这么短的时间之内，做出这种成绩，这背后的原因到底是什么？
然后每个人就一条一条在黑板上写，还有，每一条原因必须有对应的真实的案例。
请注意，这一点非常重要，很多团队总结成功经验，都只是抽象出来励志的词汇，但举不出真实的案例。不跟团队真实的案例对照，你提炼的文化，就很难让大家真正地相信。所以，当时我们用的是这么一个完全开放的方式，所有人都往黑板上写。
无一例外，所有人写的第一条都是“把消费者的利益放在第一位”。
当然，还有很多其它的，比如有一条我印象特别深刻，叫做“和喜欢的人在一起工作”。即便到今天，我想这句话也会让很多人被打动，但这条后来被我们否掉了。原因是，我们的目标是赢，为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，只不过，不喜欢的人不会成为我们前进中的核心。
最后，我们就在黑板上把这些想法进行投票，选出了排在最前面的三条，他们分别是：
2. 做正确的事，不做容易的事；
3. 先做到60分，再去做100分。
这三条就构成了汽车之家后来的企业文化，或者更准确地说，这也是全员的行为准则。无论做什么事，我们每个人都先在内心主动跟这些行为准则对齐；如果大家对一个事看法、想法不一致，那么，对着这三条行为准则来讨论。按照这个行为模式来工作，你会发现，团队的协作效率会变得出奇的高。
后来，很多离开汽车之家的老同事，回来跟我讲：文化这东西，身在其中的时候感觉不到那么明显，离开它，去了另一家公司之后才发现，很难再适应没有文化的那种状态。
而且，当时在汽车厂商那里还有一个非常有意思的现象：汽车厂商的大佬坐在一桌，跟来自于不同媒体的记者一起吃饭，他一眼就能识别出来，哪一个人是汽车之家的。所以，文化在背后所产生的作用，是我们所想象不到的。
今天回过头来看，也正是因为有这三条准则，汽车之家当时才能坚持做到下面这些动作，迅速跟竞争对手拉开差距，这些动作有什么？其实也是三条。
第一，汽车的图片我们要实拍。实拍在今天听起来可能已经很寻常了。但在十多年前，整个行业几乎没有人自己去拍汽车图片。通常都是，汽车厂商拍好的图片发给媒体，而且经过非常夸张的PS，然后各家再拿回去直接发。消费者在网上看到的图片，和真实的汽车差异巨大。
但因为我们的价值观的第一条是，把消费者的利益放在第一位。做正确的事，不做容易的事。所以我们对团队的要求是，信息必须真实。要尽可能的真实，就必须自己去拍真实的图片。
第二，保证用户能看得懂。所以，不要跟用户跩那些专业名词，座椅的空间，和车门的布置，不要用多少毫米来衡量，就拿拳头来衡量，拿指头来衡量，拿矿泉水瓶去衡量，这样用户马上就能明白你的意思。
第三，及时更新，不让用户看那些老的、过时的信息，给用户最新的信息。注意，是新的信息，不是新潮的信息。过去，一次汽车发布会之后，很多的网站都是过了一周，再把文章和图片发布出来，但汽车之家做了一个根本性的改变，必须当天发，而且必须发原创的内容、原创的图片才可以。
正是因为这三条，汽车之家的价值，迅速获得了用户的认可。用户只要想看汽车的最新信息，会习惯性地优先选择打开汽车之家。
也因为在汽车之家提炼文化的这些做法，我们获得了巨大的收益，所以，在理想汽车创立一两年之后，我们也用同样的办法，提炼出了这个新组织的行为准则，分别是：
2. 做正确的事，不做容易的事；
3. 用协作的方式解决所有问题。
这三条，你也看得出来，前面两条就是从汽车之家继承过来的。
在具体事件上厘清灰度认识
好，当我们提炼出一些行为准则之后，企业文化就有了基本的轮廓。但你会发现，落实到具体的事儿上，还是存在一定的灰度空间。同样的一条准则，每个人还是会有不同的理解。
就拿“始终把用户价值放在第一位”这句话来说，说出来没有人会不认同。但在具体的工作中，怎么就算把用户价值放在第一位了？大家对于这个程度的判断是不一样的。
那怎么办呢？没有别的办法，就是在具体的案例上达成共识。
举个例子。2019年，理想ONE在上市前，我在体验第二排的时候，突然发现，在上下车的时候，有时候会碰到靠车门侧的座椅扶手。如果上下车比较着急，就可能会撞到肋骨。后来我还专门用一个周末的时间，接送了身边的很多朋友，让他们实际坐在第二排，看他们上下车的时候，有没有被扶手碰到。
这一试，我发现，这其实是一个高频的场景，而且普遍都会碰到肋骨。于是我赶紧跟团队说，取消二排靠车门这侧的扶手，改成单排扶手。
马上，我收到团队很多人的坚决反对。
因为当时产品其实已经开完了发布会，也有很多用户交了订金。所以有的同事担心，双扶手本来是当作卖点来说的，如果临时改为单扶手，是货不对版，用户会觉得我们偷工减料。还有同事提方案说：实在不行，在座椅外侧留一个安装孔，变成可以装卸的，如果客户不接受单排扶手，那就再装回去。
甚至，我猜当时很多同事心里的想法可能是，咱们早干嘛去了，为什么上市前才发现？或者是，碰一下也没什么大事，至于这么大动干戈吗？
总之，不同部门的同事，也会因为不同的压力，有不同的想法。
最后，我觉得这不是个对错的问题，所以我提出了两个关键的选择，一个是我们选择用户长期的身体的安全，一个是我们选择解决团队当下面临的压力。这两个，哪一个更重要？
我坚定地选择了前者。同时，借助这个案例，我们还定义了用户价值主张的排序：更安全、更舒适、更便捷。当任何功能和安全产生冲突的时候，我们都会优先保证安全。
我这两个选项的提出，团队也做出了相同的选择，我们决定，改。
在这个事件之后，作为一个产品经理，作为一个创始人，我还必须要做的一件事，就是把这件事作为一个案例，继续跟团队解释、沟通，什么叫“始终把用户价值放在第一位”。
也就是说，老板能不能“一意孤行”地拍板？可以，但事后一定要讲出出发点和选择的逻辑，让团队理解你的逻辑和标准，这样未来大家的动作才能对齐。类似这样几个案例之后，团队对于哪条准则，具体要做到什么程度，就有一个相对清晰的共识了。
实际上文化这一讲，跟上一讲品牌是互为表里的。品牌向外，跟用户取得共识；文化向内，跟团队取得共识。无论是品牌还是文化，要真正落实，梳理清楚，都只是第一步，接下来，还有一步关键动作，就是要天天跟团队讲，甚至是不厌其烦地讲。人都是健忘的，必须时刻提醒大家，这样才能把品牌和文化植入团队的内心。
所以，我们自己整理了一套分享PPT，作为CEO，我就是这套PPT的守护者，来持续追踪和保持对这个PPT的更新，并讲给组织里的每个人听。直到今天，理想汽车已经2万多人了，每周都有不少新员工加入，每周的新员工培训，我还是会跟大家持续地讲。只有这样，才能让团队文化，不只是挂在墙上的一个标语。
小结
好，到这，怎么形成企业文化，咱们就讲完了。总结一下，这一讲，我们讲了文化是向内达成共识，也就是向内回答，我们是谁，我们创造什么价值，我们以什么样的准则去创造价值。在团队里提炼文化的时候，具体来说，要注意这几点：
第一，不要团队一组建，就强行规定一个文化，而是要沉淀一到三年，有了共性的要素显现之后，再来总结和提炼。
第二，文化不是缺什么补什么，而是提炼团队过去之所以成功的共性要素。很多人总以为下一步成功需要新的能力，实际上，坚持你本来就有的基因，更重要。
第三，文化需要团队共创，这样大家才能真正形成共识：这是团队共同要遵守的文化，而不是老板一个人的一厢情愿。
第四，文化的真正落地，在于具体事件上的真实对照。团队永远不会看老板说什么，而是看老板怎么去做。所以，一定要在具体事件上，跟大家反复讨论甚至辩论，厘清概念中的灰度认识，帮助团队建立感性的文化共识。
第五，很多时候，做选择题才能把问题理清楚，理不清楚，很可能是因为你只给了团队一道对错题。对错没有共识，选择才有共识。
好，通过品牌和文化，我们在战略层面就跟用户和团队达成了共识。下一讲，咱们再来看看，开始做产品之后，能让团队对于什么样的产品是好产品，有一个清晰的共识？