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2023年，随着疫情的全面放开，房地产市场也迎来了预期的好转，各地城市也纷纷施政，在政策放宽、补贴等大力促进下，消费者信心持续提振。不过，也正是因为疫情让人们对消费方式进行了重塑，不再拘泥于对房产投资的执着，未来，购买力将更趋于消费有核心竞争力的产品。因此，房企应更加聚焦产品的打造，而不是一味注重产 ......

30 岁之后还敲代码吗？我不想敲代码啦，先考个 PMP 吧！也不知道自己合不合适！咱国内就没有35岁以上的女程序员吧！ 其实大概在2017 到 2018 年期间，我也做个半年多的项目经理。说起那段经历，毕业刚一年，刚刚入行前端，刚刚才独立完成一个小项目。最让感觉到压力的事情，是在跟客户的时候，我就特 ......

4大价值观念 敏捷宣言 1. 个体与互动 2. 工作的软件 3. 客户合作 4. 响应变化 价值观 价值驱动 小步迭代 原型法 自组织 集体决策 拥抱变化 过程进化 强化沟通 增加效率 错误价值观：计划驱动 强调文档 强调控制 任务分配 防止变化 等待汇报 激进盲从 创建敏捷环境：仆人式领导 自组织 ......

# 什么是范围基准？ 项目管理计划中规定的，用于衡量项目进展和成功的要素 # 如何指定项目基准 - 确定项目目标和范围（确定过程：包括与客户或其他利益相关者的会议和讨论，了解项目背景 交付物 关键要素和可接受范围） - 制定项目计划（是制定项目基准的前提。项目计划要求：制定可执行的可量化的进度、成本 ......

**制定项目管理计划 -> 规划xx管理** 制定项目章程：收集需求（用户语言描述） 定义范围（可交付成功） 制定WBS （分解） 制定WBS - 定义活动 - 1、排序活动顺序 2、估算活动持续时间 - 制定进度计划(网路图 + 资源 + 时间) 制定WBS - 规划采购管理 制定WBS - 规划 ......

比较 项目绩效数据 与 项目管理计划 => 工作绩效信息 - 监控项目工作 - 工作绩效报告 监控项目工作：范围 时间 陈恩 质量 资源 沟通 风险 采购 相关方 （反食诚挚认购风采整两箱） 确认范围：验收 - 项目收尾 、输出 - 变更请求 - 实施整体变更控制 、规划采购管理 - 变更请求 - ......

**制定管理计划** - 管理项目知识 管理项目知识（经验教训登记册） - 项目显性知识管理：PMIS 项目管理信息系统 - 项目隐形知识管理：茶话会 ......

1. $制定项目章程， 1. 输入： 商业文件（内部的，包含：商业论证 + 效益管理计划） 或 协议（与外部客户） 2. 工具和技术：专家判断 会议 数据收集 人际关系 3. 输出：项目章程。项目章程内容：12项：成功的标准 项目目标 4. 考点： 1. 项目结束以后的评价依据 2. 项目目标在哪记 ......

**定量风险分析工具** - 数据分析 - 敏感性分析 龙卷风图 S曲线图 主要分析的是风险的影响，确保致命的风险不被遗漏 之谈影响不谈概率 - EMV分析（预期货币价值分析）：决策树分析 对将来发生的各种可能性，他给你造成的量化影响形成预估，这样的话，就可能给你估算出各种可能性情况下，项目后续的收 ......

- 项目生命周期：开始项目 组织与准备 执行项目工作 结束羡慕 - 五大过程组：启动过程 规划过程 执行过程 控制过程 收尾过程 - 迭代：需求明确，但是基础不明确 - 增量：需求不确定，技术确定 - 预测：传统型项目 - 敏捷/适应：新型项目，技术不确定，需求不确定 ......

**管事 管人 管系统** **虚拟团队** 具有共同目标 在完成角色任务的过程中，很少或没有时间面对面工作的一群人 需要格外关注沟通规划：跨国家考虑文化差异，跨时区考虑时区差异 **项目资源管理** 规划资源：明确资源需求和管控的方法论 识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系、以编制人员配 ......

################################################## 本来相对规划过程组做一个总结，发现在最开始的时候已经把框架搭好了。 开始写博客，距离现在已经过去三年，时间是真的很快。 虽然粉丝不多，但更多的是想把这个最开始计划的事情做完。也希望相当项目经理的朋友 ......

############################################################## 规划相关方参与过程中，个人认为最有用的工具是相关方参与度评估矩阵。 在工作过程中，还有一个相关方的分析工具，之前用过，但现在没时间去找，等找到之后再更新。 到此为止规划过程组 ......

短信在实现的逻辑上，也遵循消息中心的基础设计，即消息生产之后，通过消息中心进行投递和消费，属于典型的生产消费模型； ......

研究表明，排名2%即优秀的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度。 *PMI人才三角：技术项目管理、领导力、战略和商务管理。为了最有效的开展工作，项目经理需要平衡这三种技能。 项目经理的关键技能： 重点关注所管理的项目的关键技术项目管理要素，简单讲就是随时准 ......

项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围 预测型项目在每次迭代中，都会重复开展三个过程：收集需求、定义范围、创建WBS。 敏捷型项目中每次迭代中，都会重复开张两个过程：确认范围、控制范围。 对于需求不断变化、风险大或不确定性高的项目，在项目开始 ......

############################################################## 规划相关方参与是规划过程组的最后一章内容。 其实相关方管理从项目最开始就已经在进行，只不过，对于一般项目而言，无需详细列出进行分析。 而且相关方的信息，大部分在销售手中，他会 ......

挣值管理法中的PV、EV、AC、SV、CV、SPI、CPI这些英文简写相信把大家都搞得晕头转向的。在挣值管理法中，需要记忆理解的有三个参数：PV、AC、EV。 ``` json PV：计划值，在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。 记忆技巧：PLaned，计划，Value，数值，简写 ......

############################################################## 前一章，我们说到了规划采购管理的一些基础内容，本章我们对采购过程中的一些具体文件内容做说明。 这里强调一下，本次内容依旧是买方视角的采购管理流程，也就是甲方的视角。 如需乙方 ......

PMP（Project Management Professional）中文名称叫项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。简单理解，PMP的目的就是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。PMP在全球200多个国家和地 ......

弱矩阵和平衡矩阵的一个区别就是项目经理是兼职的还是专职的。 但是不管是弱矩阵还是平衡矩阵，它和职能型组织结构的区别在于，它至少有了项目经理的岗位。 （1）矩阵式组织结构可以分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种； （2）无论是弱矩阵还是平衡矩阵，他们与职能型组织结构相比，至少产生了项目经理，能够辅助职能经 ......

一、过程是为了完成一系列预先指定的产品服务或成果而需要执行的相互联系的行动和活动。 二、每个过程都有输入和输出，并且过程贯穿了项目管理的全生命周期。 三、项目管理中有5大过程组，分别是启动、规划、执行、监控、收尾，这5大过程组构成了项目管理的主要工作。 四、在项目管理过程中，规划工作不是只做一次就可 ......

划分项目阶段的目的，其实就是为了降低风险，更多的也是希望项目经理在做项目的过程中，公司的领导管理层和其他的相关方有机会能看到项目的具体的过程是什么，还有机会帮我们识别到，项目管理中一些方向性或技术上的错误，然后及时纠正问题，保证我们的项目少走弯路。 为了保证某个阶段性的工作在做好之后验收无误，顺利进 ......

在弱矩阵或是职能型组织中，甚至是没有项目经理名称的，更多的是职能经理在做管理性的工作，在强矩阵或是项目型组织中，项目经理才开始有了全职工作的方式。 一、任何能直接或间接影响项目的组织或个人都是项目相关方。 二、三种常见的组织结构类型分别是职能型组织结构，矩阵式组织结构和项目型组织结构。 三、在职能型 ......

1.一个完整的产品生命周期包括概念-计划-开发-验证-发布-运行维护等6个阶段 2.通常，产品生命周期要远远长于项目生命周期 3.一个完整的项目生命周期可以划分为启动项目、组织与准备、执行工作、结束项目等4个阶段 4.项目生命周期的一个重要特征是，项目前期投入资源很少，在执行工作阶段的资源投入会达到 ......

项目经理这4个能力是最重要的了： 一要有大局观，能够站在凌驾于不同相关方之上的角度，去分析怎么协调项目工作，能达到最好的效果。 二要有清晰坚定的目标，坚信自己做的事情一定能成功。 三要有换位思考的能力，能够站在别人的角度去思考自己的项目，做出有利于所有人的决策。 四要有强大的执行力。只要你认为这件事 ......

1.运营和项目管理是两种性质不同的工作，运营是按照原有的最佳实践把工作做好，为企业带来现金流。 2.当日常运营中，事情做到一定程度的时候，可能就会发起一个项目，目的是找到一个更好的最佳实践和工作方式。 3.运营和项目管理是两种性质不同的工作，如果按照日常运营的方式做项目，那这个项目是很难做好的。 ......

一、通常项目管理可以化为三个层次， 第一个层次是项目组合管理， 第二个层次是项目级管理，也叫项目群管理。 第三个层次是通常意义上的项目管理。 二、项目组合管理要保证根据企业的战略规划，把有限的资源投入到最重要的项目上去，保证企业的收益最大化。 三、项目组合一定要关注我们所做的这些项目，最后能否把成果 ......

一、 项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目，项目集、子项目组合和运营工作。二、 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目子项目集和项目集活动。三、 项目组合管理的工作可以分为几个部分，包括业务战略、活动、项目组合、战略平衡、批准授权，项目监控。四、 项目集管理是为了实现组织的战略目标和利益 ......

一、 项目管理体三角，包括时间、成本和质量，这三个因素相互制约。 二、 项目工期紧张时，需要谨慎使用加人的方法来解决。 三、 时间是最容易被确定和被忽视的一个维度，但是项目经理要克制追求时间的冲动。 四、 长期质量是最容易被伤害的。除了短期质量以外，长期质量更需要被关注。 ......