OKR和传统绩效管理的相同之处主要在于它们都是绩效管理工具，都遵循PDCA原则。OKR能否挽救正被传统绩效管理束缚的管理者？既然传统绩效管理2.0已经逐渐失去了作用，是否这就意味着OKR的引入能改变这一现状，挽救正被传统绩效管理束缚的管理者呢？
关于这个问题，并不能给出一个肯定的答案。不过，可以肯定的是，OKR的引入对于企业的绩效管理一定是有积极意义的。
KPI意为关键绩效指标。对于员工而言，它考核的是企业要员工做的事情。OKR意为关键结果。它考核的是员工要做的事。
KPI与OKR虽然都强调目标结果，归根究底即是对执行力的考核，但两者考核的重点不同。同时，在考核执行力的具体思路上，两者也存在差异。
KPI会先确定组织的总目标，随后进行目标分解，直至目标被层层细分到员工个人，即将个人目标量化，从而考核员工绩效；OKR是让企业与员工共同制定目标，了解目标需要达成的结果，即对结果达成情况进行考核。
KPI与OKR虽然有同有异，但二者在本质上没有优劣之分，只有管理者是否会正确使用的区别，并不存在互相颠覆的问题。不同的管理者，在不同的企业、不同的岗位，对KPI与OKR的具体运用情况也有所不同。管理者用得好，枯木也能开新芽；用得不好，妙手也难回春。因此，怎样才能在企业中恰如其分地进行KPI与OKR考核是管理者应该思考的问题。
定量思维：弱化绩效评级与奖励的关联
在大部分企业里，绩效通常与奖励挂钩，绩效评级越高的员工获取奖励的机会就越大，获取的奖励数额也越多。
但在现实情况中，员工工作的完成情况不能被完全量化，因此绩效不应作为评价一名员工的唯一指标。管理者在进行绩效管理时，不能一味地绩效评级划分员工，应该选取新的方式，对员工进行反馈与建议，从而为员工提供新的工作驱动力，提升他们的工作效率。
因此，管理者应该拥有定量思维，弱化绩效评级与奖励之间的联系，将员工的奖励与员工的绩效、职业技能、价值观、岗位的具体情况以及客户的反馈情况等诸多因素关联，从而使奖励机制实现“一对一”向“一对多”的转变，全方位提升员工的工作热情。
创新思维：从全局出发，注重绩效支持与辅导
有许多企业在发展的过程中，不注重企业绩效管理的变革，使绩效管理模式逐步僵化，其主要表现为只注重绩效管理的形式、流程以及最终结果。这让绩效管理浮于表面，不能对员工进行真正的考核。为了避免绩效管理变得僵化，管理者应该从全局出发，在注重结果的同时还需要注重绩效管理的过程。
那么将 OKR 与 KPI 结合的绩效管理模式，具体有哪些方式呢？
一、 360°环评
OKR系统工具-OKR培训软件-目标管理OKR工作法将 OKR 与 360°环评结合，环评中的打分围绕着“自评、同事评、上级评、上上级评”等维度，实现了 OKR 与绩效考核的“弱挂钩”。
OKR 得分只占一部分，就算最后 OKR 没完成，也不一定会像 KPI 那般一刀切，否认你其他全部的努力。
二、OKR 与 KPI 结合
即以 OKR 为主，给员工一个有鼓励、有挑战的目标；再以 KPI 为辅，给这个目标兜底，这种方式要更加适应国内市场环境。
OKR 有着天然的挑战特性，设立的目标一般来收会高于实际预期。然而有挑战，就有完不成的可能。
如果放任不管，大家或许就都会去躺平摸鱼了，这时候就需要一个令人“闻风丧胆”的家伙在背后追他们，比如 KPI。
以一个 OKR 来举例：
O:形成良好的产品口碑效应，获得客户转介绍
KR1:调研出10条有价值的客户正面、负面评价信息
KR2:实现0bug上线，提升用户体验
KR3:客户好评率提升至90%
在这个案例里，目标 O、KR2和 KR3都是有富有挑战性的，所以我决定让 KR1 化身 KPI，不管最后有没有完成 KR2 和 KR3，都一定要完成 KR1。
这种方式可以跟 360°环评组合，形成“挑战上限+确保下限+综合评价”的模式，也可以单拎出来用。
三、以 KPI 为主，OKR 为辅的组合。
这时，保留原有的 KPI 体系，用 OKR 分解 – 搜索结果 – 知乎 KPI，以此帮助员工梳理工作内容，确保绩效考核的达成。
原本只在 IT 行业流传的 OKR，有了这种方法后，得以适应更多类型的企业与环境。
这几种方法可以灵活运用，如果是销售导向或劳动密集型的企业，比如富土康、俄罗斯石油，那么 “KPI 为主、OKR 为辅”可能是比较合适的；如果是创意导向或知识密集型的企业，比如麦肯锡、奥美广告，那么另外的方法就要更好一些。
